企業(yè)管理中，老板如何分派權力，達到權力制衡是個大學問。分派得好，可以形成良性競爭局面，大家紛紛做業(yè)績，靠業(yè)績說話，推動了公司的發(fā)展。但如果分派得不好，就可能形成老板被架空，某下屬大權獨攬，于是老板不放心，或職業(yè)經(jīng)理人叛變的局面。權力分派得不好，還可能在職業(yè)經(jīng)理人中，造成惡性競爭，影響團隊合作。

    老板在分派權力時，要考慮三種權力，那就是建議權，決策權和否決權。一般來說權力分派的原則很多，但無外乎考慮信息是否充分，是不是為企業(yè)負責等要素。

    建議權要給最了解事情的人，也就是一線員工。一線員工最知道客戶需要什么，他們知道如何讓公司來配合客戶需求。公司要出一個規(guī)定，經(jīng)理級別的人，不允許寫項目報告，只能由基層人員完成。用這樣的制度，把建議權給到基層。創(chuàng)新大多是來自基層的，而不是老板，老板要鼓勵基層員工盡量多地給建議，把想法通過管理的渠道匯集上來。老板千萬不要壓制來自基層的建議，只有從中受益，基本上沒有損失，最少能知道基層在想什么，在做什么，這也是老板選拔后備干部的一個途徑。而如果由經(jīng)理來報告，事情的準確性往往不太好，經(jīng)理也會顧及很多老板的想法，而扼殺自己的一些創(chuàng)新。對于基層員工來說，可以直接給公司建議，不管接受不接受，老板總知道了自己的名字，也會保持工作的熱情。

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    經(jīng)理作為員工的上級，了解的信息可能沒有基層員工直接，但信息量比較多，而且更全面。他身為經(jīng)理也比員工更專業(yè)，經(jīng)理要站在專業(yè)性上看問題，如果基層的建議報告不合適，不具備可行性，他有權要求基層員工重新來過，直到在專業(yè)性上取得了他的認可。職業(yè)經(jīng)理人是靠專業(yè)吃飯的人，他基本上不用評價員工建議的好壞，而只在專業(yè)上對員工的建議把關，然后簽署“同意”。如果經(jīng)理也要否定員工的建議的話，那經(jīng)理就要揣摩老板的想法，做出自己的判斷，這樣的判斷可能出現(xiàn)偏差，從而遏制了員工的創(chuàng)新。老板在上面，更少地了解了基層的信息，員工在下面也更少地知道老板在做什么，從而會產(chǎn)生誤解。經(jīng)理在專業(yè)性上把關，還有一個作用，就是讓員工自己意識到建議是有問題的，從而自己回去反思，回去修改，直到最后自己否定自己，對經(jīng)理和員工都有好處。

    最后一個權力，就是否決權了。這個權力一定要歸到老板。也就是說，老板只能說“同意”，或“不同意”，而不再對這個報告有別的評價，也不再有專業(yè)上的指導。老板的這個否決權，可以讓職業(yè)經(jīng)理人做得更專業(yè)，可以對他們形成制約。職業(yè)經(jīng)理在老板那里被否決的次數(shù)越少，說明他越得到老板的信任，老板否決權的授權就會產(chǎn)生。這樣就可以形成三級權力體系，把風險盡量減少到最低。否決一個報告是很快的，這樣也可以加強老板處理報告的速度。如果公司比較大，事情比較煩瑣，老板可以授權一個機構，比如說經(jīng)理委員會，來完成否決權的實行。也就是說否決權天生是老板的，經(jīng)理要得到老板的授權，才擁有否決權，來代替老板做決策。

    總的來看，把建議權給基層，發(fā)揮創(chuàng)新和服務客戶的精神，把決策權給職業(yè)經(jīng)理，發(fā)揮經(jīng)理的專業(yè)性，老板保留否決權，老是做最后的拍板。這樣的權力分派是站在老板和基層員工，信息通暢的角度來設計的，適合于中小的高科技企業(yè)，如果企業(yè)有別的目的，這些權力的安排也會有不同。