降薪是把雙刃劍。用得好，披荊斬棘；用得不好，兩敗俱傷。怎么使劍就看企業(yè)功力深淺了。要想成功推行降薪，首先就必須明確降薪的目的，是為了服從和支持戰(zhàn)略調(diào)整還是遵循企業(yè)制度的獎(jiǎng)懲或調(diào)整。然后，要確定具體的降薪對(duì)象……

    華為、TCL、通用汽車、中信大東、騰訊、中國(guó)電力紛紛祭起降薪的“法器”，結(jié)果卻是幾家歡喜幾家愁。降薪是把雙刃劍。用得好，披荊斬棘；用得不好，兩敗俱傷。怎么使劍就看企業(yè)功力深淺了。

    華為集團(tuán)的降薪從高管開始，像一場(chǎng)聲勢(shì)浩大的誓師。2002年該集團(tuán)的利潤(rùn)縮水五分之四。2003年春節(jié)剛過，400多位高級(jí)管理人員在降薪倡議書上簽名，最后，362位總監(jiān)以上管理人員降薪10%.這對(duì)彌補(bǔ)華為集團(tuán)的財(cái)務(wù)損失并無實(shí)質(zhì)作用，卻能夠鼓舞全體員工同心協(xié)力去克服困難。

    TCL集團(tuán)的降薪也從高管下手。不同的是，TCL的高管降薪是一場(chǎng)將領(lǐng)動(dòng)員會(huì)。主營(yíng)業(yè)務(wù)出現(xiàn)巨額虧損，國(guó)際化道路頻頻受阻，TCL面臨重大危機(jī)。2006年8月5日，TCL集團(tuán)宣布已成立薪酬考核委員會(huì)，對(duì)公司高管薪酬全面監(jiān)管，基本薪酬全面下調(diào)，提高獎(jiǎng)勵(lì)薪酬。李東生的希望是，通過此次降薪，能重新激發(fā)手下大將們的求勝心，提高戰(zhàn)斗力。

    與中國(guó)的情況相比，美國(guó)通用汽車公司高管降薪的目的更純粹。為了節(jié)約成本，將好鋼用在刀刃上，通用汽車決定將高管年度股票分紅股值降至每股1美元，并大幅降低高層年薪。這樣，通用汽車每年能夠節(jié)省超過5億美元的支出。

    中信大東（中國(guó)）的降薪對(duì)象不只是高管，還包括普通員工。由于母公司遭遇困境，必須從全球戰(zhàn)線上暫時(shí)撤退，中信大東公司領(lǐng)導(dǎo)層工資下調(diào)50%、中層經(jīng)理人員工資下調(diào)40%、一般員工工資下調(diào)30%.不過，降薪并未收到預(yù)期效果，公司最終還是裁員80-90%.

  同樣采取整體降薪的還有騰訊。業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張，人員急速膨脹，但人均產(chǎn)能卻沒有增加，這使得騰訊CEO馬化騰決心通過薪酬改革建立更有效的激勵(lì)機(jī)制。但是，員工并不認(rèn)同新的薪酬制度，對(duì)于收入大幅減少感到強(qiáng)烈不滿。

    從企業(yè)降薪的案例中可以發(fā)現(xiàn)，降薪要有效，應(yīng)從四個(gè)維度下手。

    降薪的方式和內(nèi)容會(huì)根據(jù)目標(biāo)對(duì)象和目的的不同而不同。例如，針對(duì)高管的制度性降薪（如TCL）與針對(duì)普通員工的制度性降薪（如騰訊）就截然不同。要想成功推行降薪，首先就必須明確降薪的目的，是為了服從和支持戰(zhàn)略調(diào)整還是遵循企業(yè)制度的獎(jiǎng)懲或調(diào)整。然后，要確定具體的降薪對(duì)象。通常情況下，降薪的目的決定降薪對(duì)象。當(dāng)確定降薪的目的和對(duì)象之后，才能制定相應(yīng)的降薪內(nèi)容和方法。

    以這四個(gè)維度為框架來計(jì)劃降薪是使好這把“雙刃劍”的基礎(chǔ)。離開這四個(gè)維度的降薪，很容易“走火入魔”。最近成為媒體焦點(diǎn)的中國(guó)電力企業(yè)行業(yè)性降薪就是一個(gè)明證。

    此次中國(guó)電力企業(yè)降薪是為了平息政府和媒體對(duì)于其高電價(jià)、高工資的指責(zé)。不過，雖然降薪，電力企業(yè)仍然不放棄提高電價(jià)的要求，同時(shí)采取“一刀切”的降薪方式。因此，電力企業(yè)的降薪不僅沒有得到民眾認(rèn)同，還使得原來緘口不語的電力企業(yè)職工也開始指責(zé)企業(yè)內(nèi)部薪酬制度不公平，管理層與普通員工收入差距過大。降薪，引出了更大的風(fēng)波。