【摘要】

    當(dāng)留住優(yōu)秀人才對于企業(yè)生存發(fā)展的重要意義，日益被社會充分認(rèn)識并愈來愈成為企業(yè)戰(zhàn)略決策重要內(nèi)容的時候，許多企業(yè)的老總和人事部門經(jīng)理，無時無刻不在為如何留住人才而殫精竭慮。于是，薪酬水平越提越高，福利待遇越搞越好。滿足員工的物質(zhì)和生活需求，已成為招徠和留住人才的唯一法寶。

    然而，據(jù)筆者了解，就是在被人們公認(rèn)為高薪酬、高福利待遇的金融、信息、汽車行業(yè)，員工跳槽、人才流失現(xiàn)象并非罕見。在這樣的背景下，建立企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制，用事業(yè)來滿足優(yōu)秀員工成就感，并以此吸引人才的新模式出現(xiàn)了。

    據(jù)了解，國內(nèi)通信業(yè)巨頭深圳華為集團(tuán)，為解決機(jī)構(gòu)龐大和老員工問題，鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，將華為非核心業(yè)務(wù)與服務(wù)業(yè)務(wù)以內(nèi)部創(chuàng)業(yè)方式社會化，通過提供一些資源給公司的優(yōu)秀人才，幫助他們走出去創(chuàng)辦企業(yè)。廣州市鼎興通訊技術(shù)有限公司是一家華為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)公司，他們承擔(dān)華為公司湖南、江西市場及廣東市場近1/3的工程安裝調(diào)試工作。這樣的公司的存在為華為解決了很多后顧之憂，減少了市場運(yùn)作成本，雙方獲利。而用友軟件公司，則通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)中的分公司制度，將總部的優(yōu)秀人才遣往全國各地，建立各地分公司，配備相關(guān)資源，給其更大的施展空間和市場潛力，從而留住優(yōu)秀員工。

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     據(jù)業(yè)內(nèi)人士介紹，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)通常是由一個企業(yè)內(nèi)的、具有創(chuàng)業(yè)愿望和理想的員工發(fā)起，在組織支持下，由員工與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險、共享成果的激勵形式。日本松下電器公司于2000年底啟動的“松下創(chuàng)業(yè)基金”就是這類內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的代表之一。松下公司還確定了每年進(jìn)行3項(xiàng)員工創(chuàng)業(yè)計(jì)劃征集，并承諾在資金上保證對內(nèi)部創(chuàng)業(yè)家的培養(yǎng)和支援。

    建立企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制，不少人認(rèn)為，這是“替他人在做嫁衣”，只要薪酬得當(dāng)，就能留住優(yōu)秀員工。一般企業(yè)對待優(yōu)秀干部，大多都會給予高薪、高職，以及高福利，但很多優(yōu)秀員工最后還是離職了。這表明，只有高薪、高職以及高福利，似乎并不能滿足優(yōu)秀員工的心，那么還要給他們什么東西呢？

    根據(jù)心理學(xué)家馬斯洛的需求理論，應(yīng)該只有“成就感”了。換言之，他也想當(dāng)老板。

    那么企業(yè)內(nèi)部可不可能出現(xiàn)兩個或者多個老板？答案是可能的，那就是“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”。從表面上看，好像是企業(yè)拿自己的資源來成全他人的美事，但實(shí)際上，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)不僅可以滿足企業(yè)優(yōu)秀員工想當(dāng)老板的心態(tài)，使企業(yè)運(yùn)作趨于安定，更可以憑借制度的授權(quán)，減輕企業(yè)負(fù)責(zé)人的工作負(fù)擔(dān)，是一種可以讓老板及員工雙贏的管理制度。

    所以，建立企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)體系，解決的不光是優(yōu)秀員工更高層次的欲望，企業(yè)更能通過這些內(nèi)部創(chuàng)業(yè)企業(yè)看到自身組織的毛病，反思自己，并能在有效的時間內(nèi)探索出一條切實(shí)可行的變革之路。也正是由于不斷發(fā)現(xiàn)問題，不斷地調(diào)整修正自己的戰(zhàn)略，企業(yè)才會有繼續(xù)生存的價值。

    有關(guān)專家認(rèn)為，雖然建立內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制，對企業(yè)節(jié)約成本、改進(jìn)組織、擴(kuò)大市場有諸多好處，但真正要實(shí)施起來，并非易事，首當(dāng)其沖的是優(yōu)秀員工是否具備了創(chuàng)業(yè)的實(shí)力；其次是創(chuàng)業(yè)失敗者的后路該如何處置。在知識經(jīng)濟(jì)時代，中小企業(yè)發(fā)展將越來越依靠員工的主動創(chuàng)新，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)不但可以延續(xù)企業(yè)發(fā)展的生命周期，同時也是企業(yè)內(nèi)最具有創(chuàng)新成效的一項(xiàng)經(jīng)營活動。企業(yè)要如何從這些內(nèi)部創(chuàng)業(yè)組織中吸取精華，并有選擇地消化，這也是一件值得深思的問題。

    所有的產(chǎn)品、服務(wù)和偉大的構(gòu)思，不論多么富有遠(yuǎn)見，多么優(yōu)秀，終究會過時。但是，擁有一個杰出的組織，能在現(xiàn)有產(chǎn)品生命周期之后有能力繼續(xù)改變和演進(jìn)，公司就不會過時。