貪大求全導(dǎo)致失敗
1986年，汾煌公司創(chuàng)辦于廣東潮州，曾經(jīng)是坊間傳說(shuō)的“四大家族”之一。汾煌最初只是一個(gè)有10多個(gè)人、幾萬(wàn)元家當(dāng)?shù)男S，經(jīng)過(guò)10多年的發(fā)展，汾煌發(fā)展成為一家跨越食品、飲料、生物保健、藥品和包裝五大行業(yè)，集研究、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和營(yíng)銷一體的高新技術(shù)企業(yè)。以“汾煌”為品牌的果脯蜜餞食品、可樂(lè)飲料一度行銷全國(guó)，年銷售額達(dá)五六億元。
這個(gè)時(shí)候汾煌跟許多高速發(fā)展的企業(yè)一樣，開(kāi)始頭腦發(fā)熱———決心用多元化做大自己。
“汾煌犯了典型的貪大求全錯(cuò)誤。”肖一鳴舉例說(shuō)，除了最拿手的果脯蜜餞類外，汾煌的產(chǎn)品還包括方便面、礦泉水、花生牛奶、麥片等系列食品100多個(gè)品種，幾乎涵蓋了人們?cè)诖蠼稚夏苷业降乃辛闶场４送猓岢?ldquo;資源最大化”口號(hào)的汾煌還建起了配套的印刷廠、吹瓶廠，乃至做生產(chǎn)設(shè)備的機(jī)械廠，想“包辦”產(chǎn)業(yè)能涉及的所有產(chǎn)品。“這樣的結(jié)果并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)資源最大化，而是分散化。”
盲目擴(kuò)張加速失敗
與此同時(shí)，快速擴(kuò)張的汾煌在全國(guó)各地的攤子也越鋪越大，四川汾煌就是汾煌集團(tuán)除廣東以外最大的生產(chǎn)基地，當(dāng)年的投資就超過(guò)了6000萬(wàn)元。湖北、天津等地建起了生產(chǎn)基地。然而，伴隨四處擴(kuò)張而來(lái)的是資金面上的壓力，汾煌危機(jī)悄然襲來(lái)。
曾為汾煌集團(tuán)在成都糖酒會(huì)上推出“亞洲第一龍船”營(yíng)銷方案的知名策劃人沈青評(píng)價(jià)說(shuō)：“有的企業(yè)錢(qián)多是壞事，一有錢(qián)就開(kāi)始頭腦發(fā)熱，這里投一點(diǎn)，那里投一點(diǎn)。多元化也有成功案例，但大部分是失敗。”
貪大求全的極端思維，一直延續(xù)到了“汾煌后可樂(lè)時(shí)代”。橫空出世的汾煌可樂(lè)，僅經(jīng)過(guò)兩年的輝煌，就把汾煌集團(tuán)拖入了萬(wàn)劫不復(fù)的深淵。
●失敗原因二
成也廣告敗也廣告
汾煌進(jìn)軍飲料業(yè)的動(dòng)作異常迅猛。汾煌的前任行政總監(jiān)杜萬(wàn)山先生回憶說(shuō)，事實(shí)上這個(gè)項(xiàng)目很草率，并沒(méi)有經(jīng)過(guò)太多的論證。當(dāng)時(shí)汾煌決策層參觀了娃哈哈的非�？蓸�(lè)之后，認(rèn)為這并不是一件難做的事�；貋�(lái)與當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)官員“聊聊”之后，便開(kāi)始拉資金、上項(xiàng)目。
因?yàn)閺V告汾煌一夜躥紅
1998年，汾煌首先在順德找到代工企業(yè)開(kāi)始生產(chǎn)汾煌可樂(lè)，幾個(gè)月后開(kāi)始引進(jìn)半自動(dòng)和全自動(dòng)的生產(chǎn)線。兩年間先后建起的生產(chǎn)線在潮安有2條，成都5條，天津1條。
汾煌可樂(lè)一問(wèn)世，汾煌集團(tuán)隨即花800萬(wàn)港幣請(qǐng)來(lái)著名影星成龍擔(dān)當(dāng)形象代言人，其品牌廣告在央視一炮打響。
在成龍的賣(mài)力吆喝下，汾煌可樂(lè)迅速躥紅。幾乎一夜間，“汾煌可樂(lè)，大家齊歡樂(lè)”的廣告語(yǔ)響徹大江南北。
因?yàn)閺V告幾乎耗盡利潤(rùn)
然而，在市場(chǎng)推進(jìn)過(guò)程中，汾煌可樂(lè)基本上采用的是“單打一”的市場(chǎng)策略，即單純依靠廣告炸開(kāi)市場(chǎng)。汾煌可樂(lè)過(guò)于迷信和依賴廣告，僅每年在央視及全國(guó)各大電視臺(tái)的廣告投入就高達(dá)1.5億元以上，甚至超過(guò)了當(dāng)年可口可樂(lè)在中國(guó)的廣告費(fèi)用。而這期間，汾煌集團(tuán)一年的純利潤(rùn)也不過(guò)1億多元，換言之，整個(gè)汾煌集團(tuán)的利潤(rùn)幾乎都用來(lái)打了廣告。
在強(qiáng)大的廣告投放的同時(shí)，汾煌卻沒(méi)有打造出強(qiáng)有力的銷售管理隊(duì)伍和體系，這為汾煌后來(lái)的迅速衰落埋下了伏筆。在汾煌的極速擴(kuò)張時(shí)期，糟糕的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)還導(dǎo)致相當(dāng)大一部分銷售款無(wú)法收回。據(jù)肖一鳴透露，汾煌可樂(lè)1999年的年銷售額達(dá)到6億元，卻只收到大約2/3的貨款，其它1/3都消失在茫茫的市場(chǎng)中，不知流到何處。
●失敗原因三家族管理終釀苦果
汾煌屬于典型的產(chǎn)權(quán)與管理皆由家族掌控的企業(yè)�？偣径聲�(huì)由企業(yè)創(chuàng)始人林順和執(zhí)掌，其下負(fù)責(zé)執(zhí)行的兩位弟弟，設(shè)有10多個(gè)工廠。其妻子則是礦泉水廠的廠長(zhǎng)，而妻子的家人，和兩位兄弟的家人親屬也有不少在公司供職。
公司職務(wù)成了大伯二舅
肖一鳴舉例說(shuō)，汾煌公司要求員工之間按職務(wù)稱呼，結(jié)果人們經(jīng)常聽(tīng)到的所謂職務(wù)卻是“大伯、二舅”之類。而生產(chǎn)部經(jīng)理的人選，從管理幾十人的原始積累階段，到管理幾千人的現(xiàn)代化企業(yè)階段都沒(méi)有什么變化。一些家族成員只有初中文化，卻照樣擔(dān)任高級(jí)管理職務(wù)，完全沒(méi)有與職位匹配的管理知識(shí)。
面對(duì)企業(yè)里龐雜的家族關(guān)系，林順和自己也避不開(kāi)家族關(guān)系的內(nèi)耗。以引進(jìn)人才為例，由于林順和給外聘人員開(kāi)高工資，一些拿幾千元月薪的親戚十分不滿，甚至大吵大鬧，導(dǎo)致內(nèi)外關(guān)系矛盾重重。林順和曾經(jīng)還在汾煌內(nèi)部推行一套《企業(yè)管理制度匯編》，希望在各部門(mén)執(zhí)行，理順管理架構(gòu)。然而在家族關(guān)系的強(qiáng)大壓力下，該方案不到半個(gè)月便以失敗告終，最終被人傳為笑談。
非公司化管理積重難返
汾煌集團(tuán)龐雜的家族關(guān)系和外聘人員的糾葛，導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)矛盾重重。由于未能建立良性的公司治理結(jié)構(gòu)，運(yùn)作隨意、按老板個(gè)人意志行事，終于使得汾煌問(wèn)題成堆。
汾煌擴(kuò)張過(guò)快、廣告投入太大、企業(yè)內(nèi)耗太多、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)出問(wèn)題，再后來(lái)受假冒產(chǎn)品沖擊、自身也出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，在多個(gè)省市被列入“黑名單”……接二連三的打擊終于讓汾煌一蹶不振。一代名企“汾煌食品”就這樣從鼎盛迅速走向了衰敗。
