（三）與員工貢獻相符
與員工貢獻相符，就是要保證支付給員工的工資與其對組織所做的貢獻相符，并且盡可能地讓員工感到滿意，從而自愿地多做貢獻。在這個法則中，主要解決三個問題：一、如何進行績效評價？二、績效與薪酬如何聯(lián)系？三、員工對薪酬是否滿意？
如何進行績效評價？首先要明確績效的相關概念，其次選擇恰當?shù)目冃е笜�，最后有計劃有步驟地實施績效評價。這三個環(huán)節(jié)是確�？冃гu價科學、合理、有效的保證。
績效是一個多義的概念，人們對績效的認識也在不斷發(fā)展，績效實際上是員工在一定時期內以某種方式取得某種結果的反映。普遍認為，績效是指那些經(jīng)過評價的工作行為、方式及其結果。為了支付與員工貢獻相符的薪酬，必須對員工及組織的績效進行考核�？冃Э己耸侵甘占⒎治�、評價和傳遞有關某個員工在其工作崗位上工作行為表現(xiàn)和工作結果方面的信息的過程。為了保證績效考核有效，事先應進行工作分析，設計績效指標。工作分析是招募環(huán)節(jié)應該完成的工作，在此不再敘述�？冃е笜耸强冃Э己说暮诵�，設計和選擇的好壞直接影響到考核的結果。
績效指標是組織根據(jù)考核目的所制定出來的反映個人或崗位績效水平的描述。在評價過程中，要對被評價對象的各方面或各要素進行評估，指向這些方面或要素的概念就是績效指標。績效指標也就是評價因子或評價項目�？冃гu價指標有很多，其分類也因內容或形式等不同而相異，一般有如下分類：根據(jù)績效評價的內容劃分，分為工作業(yè)績評價指標、工作能力評價指標和工作態(tài)度評價指標；根據(jù)得出結果的主客觀性劃分，分為硬指標（以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎和主要評價信息，以數(shù)量表示評價結果的評價指標）、軟指標（通過人的主觀評價得出評價結果的評價指標）、硬指標和軟指標相結合的指標……綜合運用各類指標是最常見的方式，單獨運用其中一種比較少見。從評價內容來區(qū)分績效指標較為常見，即特質、行為和結果評價指標。特質評價指標適用于預測未來工作潛力，行為評價指標適用于可以通過單一的方法或程序化的方式實現(xiàn)績效標準或績效目標的崗位，結果評價指標適用于通過多種方法達到績效標準或績效目標的崗位。實際工作中，合理結合各類指標，恰當選擇和設計具體指標，力求全面而有效地評價員工。
在實際工作中，常運用一組既獨立又相互聯(lián)系，并能完整表達績效評價目的的評價指標，也就是運用績效評價指標體系。績效評價指標體系分為組織、部門和員工三個層次，各有偏重，卻目的一致。制定指標體系時，要盡量地以定量指標為主、定性指標為輔，定量指標客觀、易用，定性指標用于補充那些不易量化的評價；設計指標時，盡量采用少而精原則，少是保證易懂、易測，提高其實用性，但少不僅是數(shù)量上的追求，更重要地是突出重要的指標，也就是保留那些關鍵的評價指標。薪酬激勵規(guī)劃中應有明確的績效評價指標體系，設計時大致經(jīng)歷三個步驟；第一步，建立績效評價指標庫，收集、分析、設計、選擇可能采用到的各種績效評價指標，并附有相應說明和相關分析；第二步，針對不同的崗位選擇不同的績效評價指標，不同崗位有不同特點，必然對應的指標各不相同，設計者要盡可能地選用那些最能體現(xiàn)該崗位的指標，有必要的話還應補充相應的指標進行完善；第三步，確定不同指標的權重，并非每個指標都同等重要，它們在不同的崗位上作用各不相同，為了更準確地評價績效，區(qū)分各指標的重要程度，并給予相應的權重。有了績效評價指標體系，也就明確了各工作的重點和特點，在使用這些指標時，一方面要充分理解各指標的含義，另一方面要準確地進行評價，這是發(fā)揮指標作用的保證。
績效與薪酬如何聯(lián)系？這個問題也就是選用什么樣的薪酬形式來體現(xiàn)績效。薪酬形式有多種，選擇薪酬形式與組織的戰(zhàn)略、資金狀況、組織習慣等密切相關。在此，分別從個人激勵和團隊激勵的角度，簡單地介紹幾種薪酬類型。
1、個人激勵計劃
個人激勵計劃是針對個人而設計的薪酬體系，通過將個人的績效與制定的標準相比較，按照薪酬支付的類型給予相應的回報。在分析個人激勵計劃時，Gerge T. Milkovich和Jerry M. Newman（1984）用兩個維度劃分出四個象限，每個象限對應一些薪酬類型。第一個維度是“工資率確定方法”，作為橫軸，左方是“單位時間的產(chǎn)量”，右方是“單位產(chǎn)量的時耗”；第二個維度是“產(chǎn)量與工資的關系”，作為縱軸，上方是“工資為常量的產(chǎn)量水平函數(shù)”，下方是“工資為變量的產(chǎn)量水平函數(shù)”。兩個維度劃分出的四個象限，分別對應著一些典型的個人激勵計劃。
第一象限，以直接計件工資制為代表。單位時間的產(chǎn)量是確定工資率的基礎，工資隨著產(chǎn)量函數(shù)而變動。工人的工資直接根據(jù)產(chǎn)量的多少來決定，產(chǎn)量越多，工資越高，兩者等比變動。
第二象限，以標準工時計劃和貝多計劃為代表。標準工時計劃，是對所有以指定時間完成的工作量為激勵工資率設定基礎的激勵計劃的統(tǒng)稱。首先確定工資率、估計完成一項工作需要的時間，二者相乘得到應支付的工資，估算要在實際工作前完成。貝多計劃不是計算完成整個工作所需時間，而是將工作細分成簡單動作，再根據(jù)中等技術熟練程度的工人的標準確定工時定額。此類計劃的特點是，如果完成工作的時間少于標準時間，那工人將得到工資方面的激勵。
第三象限，以泰勒計劃和梅里克計劃為代表。泰勒計劃根據(jù)產(chǎn)量水平確定不同工資率，在給定時間內，實際產(chǎn)量高于標準產(chǎn)量，按較高的工資率計算工資水平；實際產(chǎn)量低于標準產(chǎn)量，則按較低的工資率計算工資水平。梅里克計劃與泰勒計劃的思想相同，只是它將工資率定為三檔，高檔工資率為實際產(chǎn)量超過標準產(chǎn)量，中檔為實際產(chǎn)量只有標準產(chǎn)量的83%~100%，低檔則為實際產(chǎn)量低于標準產(chǎn)量的83%.
第四象限，以哈爾西50—50方法、羅恩計劃和甘特計劃為代表。哈爾西50—50方法先確定完成任務的時間限額，如果工人以低于限額的時間完成任務，帶來的節(jié)余就在工人和雇主間以50比50的比例分攤。羅恩計劃類似于哈爾西50—50方法，不同之處在于，工人的獎金隨完成工作所需時間的減少而增加。甘特計劃則將時間標準設置成需要工人非常努力才能達到的水平，如達不到則僅可拿預先確定的保障工資，如等于或少于額定時間完成任務，工資報酬 = 保障工資 ×（1 + 120% × 節(jié)余時間），從而工資報酬的增長快于產(chǎn)量的增長。
