當(dāng)然還可以有別的知名教授們?cè)诠适碌慕Y(jié)尾處加上一句別的什么，于是這個(gè)問題同樣可以演變?yōu)槠髽I(yè)文化、團(tuán)隊(duì)精神、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、跨部門溝通、危機(jī)管理、執(zhí)行力等等企業(yè)經(jīng)營管理問題。
“麥肯錫”式的答案
我們將這個(gè)問題求助于咨詢公司（為了權(quán)威起見，我們權(quán)且求助于麥肯錫式的公司吧），按照麥肯錫方法，一位應(yīng)該是在一家大公司工作了二三年，并且在一所名牌商學(xué)院獲得了MBA學(xué)位的“典型的”咨詢顧問，會(huì)“以事實(shí)為基礎(chǔ)、嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)化、以假設(shè)為導(dǎo)向”，利用MECE（相互獨(dú)立、完全窮盡）方法來“最高條理化”與“最大完善度”地清理你的思路。
簡單說來，顧問的方法就是畫出問題樹，先確定樹干，再找出分枝，然后再確定分枝的分枝，通過層層窮盡就可以發(fā)現(xiàn)問題的根源而找到解決問題的方法。譬如營銷部門銷售做得不好的原因可以作為樹的主干，競爭對(duì)手因素、可替代產(chǎn)品因素以及企業(yè)自身的表現(xiàn)等就成為樹干上的主要分枝，在競爭對(duì)手這個(gè)分枝上又可分出競爭對(duì)手開發(fā)上市的新產(chǎn)品、競爭對(duì)手原有同質(zhì)產(chǎn)品這樣的細(xì)枝，而在新產(chǎn)品這個(gè)細(xì)枝上又可以抽出產(chǎn)品功能、消費(fèi)者（產(chǎn)品）定位（定價(jià)）、成本、生產(chǎn)與質(zhì)量控制、服務(wù)等這樣的嫩芽，進(jìn)而通過對(duì)芽孢的分析從新產(chǎn)品層面給出競爭對(duì)手新產(chǎn)品對(duì)我方公司的威脅和影響。這樣把所有影響因素一一窮舉出來的結(jié)果，你會(huì)發(fā)現(xiàn)哪些屬于競爭對(duì)手新產(chǎn)品的影響，哪些是自身營銷部門工作沒做好的原因，從而發(fā)現(xiàn)研發(fā)部門沒出新產(chǎn)品的說法只是營銷部門推卸責(zé)任的借口。
同樣的方法，我們可以分析出研發(fā)、財(cái)務(wù)、采購等部門的問題所在，從而解決占領(lǐng)市場(chǎng)是否是靠多推新產(chǎn)品種類來達(dá)至目標(biāo)、研發(fā)部門與市場(chǎng)銷售部門之間是否缺乏有效溝通、財(cái)務(wù)部門的預(yù)算削減是否應(yīng)該有嚴(yán)格的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)、哪些是無論成本如何也必須保證的關(guān)鍵項(xiàng)目預(yù)算、哪些是可以削減的費(fèi)用以及削減的程序是否合理、采購部門采購渠道結(jié)構(gòu)及采購流程是否科學(xué)、在原材料成本上升的情況下是否可以在物流環(huán)節(jié)、庫存成本等方面降低成本等諸多問題———咨詢顧問因而告知你各部門如果嚴(yán)格按照這樣的思路來分析問題所在，相信就不會(huì)有那么多相互推諉責(zé)任的情況發(fā)生。
末了，當(dāng)你對(duì)咨詢顧問的分析由衷地欽佩，詢問顧問在（你自己這個(gè)）行業(yè)從業(yè)多久時(shí)，顧問會(huì)含蓄委婉地告訴你，他不過是在來之前剛剛了解了一下這個(gè)行業(yè)，不過幾個(gè)小時(shí)。而他能解決問題的根本原因，一是因?yàn)樗莆樟藛栴}的分析方法，另外，一個(gè)“典型的”咨詢顧問都是“通才”。
讓我們?cè)賮砜匆幌戮W(wǎng)上其他公眾的意見：
“是考驗(yàn)企業(yè)老板的時(shí)候了。”———潛臺(tái)詞是：該公司缺乏一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，計(jì)劃及控制能力不夠。
“老鼠們責(zé)任心不足，自身素質(zhì)不夠優(yōu)秀。”———監(jiān)督機(jī)制與人力資源部門問題。
“互相推諉，這說明企業(yè)在建立長期戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，未能落實(shí)崗位責(zé)任制，各部門未能達(dá)到公司要求，應(yīng)承擔(dān)各自的過失，各打三十大板。”———這位似乎講求公正。
“嘻嘻，這三只老鼠蠻好玩的！”———一位天塌下來都不怕的樂天派。
大鼻子主管的答案
接下來讓我們考察一下一個(gè)西方（或者日本）代表性企業(yè)的真實(shí)情形。
我們?nèi)フ?qǐng)教一位歐美公司的大鼻子高級(jí)主管，他會(huì)很奇怪地看著我們：“推卸責(zé)任？這種事情在我們這里從來就不會(huì)發(fā)生。”
這位主管可能講不出什么高深理論，他告訴我們的惟有事實(shí)。
他會(huì)告訴我們，銷售部門與研發(fā)部門是兩類不同的“動(dòng)物”———銷售部門往往關(guān)注的是財(cái)年內(nèi)的任務(wù)，它通常是在特定區(qū)域里與競爭對(duì)手短兵相接，以地域或者是客戶來劃分人員；而研發(fā)部門扮演的角色卻是不應(yīng)該有任何短期的壓力，只管未來，它要去發(fā)現(xiàn)、識(shí)別未來的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，因而它通常不是按照地域來劃分，而是在一個(gè)國家或者一個(gè)大區(qū)里面，按照行業(yè)、產(chǎn)品或者是某個(gè)市場(chǎng)來劃分。研發(fā)部門源源不斷開發(fā)出的新產(chǎn)品必須保證自身公司健康發(fā)展，而不是看到市場(chǎng)上某個(gè)產(chǎn)品熱銷了，自身也跟著去做什么。研發(fā)部門還負(fù)責(zé)競爭戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)，如此我們可以看出市場(chǎng)開發(fā)部是參謀部，而不是后勤。
因而銷售部門與研發(fā)部門之間并不存在截然的上下直線關(guān)系，更多的應(yīng)該是橫向的關(guān)聯(lián)（溝通），它們只不過是企業(yè)營銷部門下設(shè)的不同分支機(jī)構(gòu)而已。我們看到，原案例中的營銷部門實(shí)質(zhì)上只能稱得上是一個(gè)銷售部門（注意銷售與營銷的巨大差別）。
如是，在原案例中，作業(yè)流程都沒有搞明白，又怎能明確各自的目標(biāo)與責(zé)任？
大鼻子主管還會(huì)告訴我們這些不同的部門之間如何進(jìn)行協(xié)調(diào)。
