對話

    Ted Prince:我有一個問題，你如何來改變你的公司?先問Barrett，如果是你，你怎么做?

    John Barrett:這正是我想問你的!如果你不是CEO，卻想要真正影響管理層是很難的。我是說你很難挑戰(zhàn)傳統(tǒng)、固定的思維。而且我想，作為公司高級的管理人員一般就是需要找到另外一種替代方式，然后引導(dǎo)人們選擇這種替代方式，問題是這可能需要時間。

    楊東文:我原來當(dāng)過財務(wù)總監(jiān)，我覺得在企業(yè)運(yùn)營過程中，CEO的財務(wù)風(fēng)格和CFO所關(guān)注的側(cè)重點(diǎn)確實不同。比如說在家電行業(yè)，CFO更加關(guān)注資產(chǎn)的安全和現(xiàn)金流量的控制；CEO可能更加關(guān)注企業(yè)持續(xù)的增長。所以如何平衡財務(wù)和業(yè)務(wù)的關(guān)系，如何平衡控制資產(chǎn)的安全和業(yè)務(wù)增長的關(guān)系是CFO非常重要的一個特質(zhì)和本領(lǐng)。

    Ted Prince:這個問題其實是我在大學(xué)做講座時一個MBA女學(xué)生問我的。我告訴她說，如果你想改變你風(fēng)格的財務(wù)，而你的CEO不想改變，那么你就需要打一個很長的戰(zhàn)役，然后還要和其他一些人進(jìn)行協(xié)調(diào)。她說：“我知道你是什么意思了，如果CEO不同意的話我就要采取秘密的行動。”我當(dāng)時也告訴她可能就是這樣的辦法。

    所以對于公司來說，財務(wù)風(fēng)格和財務(wù)使命不同是很常見的，最主要是如何來解決。比如說真正運(yùn)營方面的人才和管理層方面的差別。最高層的管理人員其實在很多時候是錯誤的。同時，這些高層有時候看不到的問題恰恰是下面的一些員工能看到的。所以，如果高級管理人員想?yún)⑴c其中的話，就需要有開誠布公的溝通機(jī)制，聽底層員工的建議然后做出一些回饋。

    John Barrett:那么你有沒有看到過有些公司改變了他們的一些財務(wù)風(fēng)格，他們花了多長時間進(jìn)行轉(zhuǎn)變?

    Ted Prince:這是一個很好的問題。一般的公司換了CEO之后，他們的財務(wù)使命才會變化;第二就是發(fā)生了并購;第三，管理層或者董事重新對其產(chǎn)品進(jìn)行了定位;第四，就是整個行業(yè)的架構(gòu)有個很大的變化。

    我想John說的也是這個意思，有的時候希望改變財務(wù)使命，但實際上并沒有改變，中國現(xiàn)在的財務(wù)使命就是更看重價值，所以很多中國公司就決定進(jìn)行更多的創(chuàng)新，然后把他們的產(chǎn)品重新定位，把精力傾力在比較高端的產(chǎn)品上。如果說這些公司決定進(jìn)行產(chǎn)品方面的創(chuàng)新，并沒有在人力資本、公司戰(zhàn)略和財務(wù)風(fēng)格方面改變的話，那么他們這種創(chuàng)新也不會取得成功。

    楊東文:我始終對財務(wù)風(fēng)格天生地抱有不太踏實的感覺，為什么是不能改變的?比如我太太就有變化，她原來買東西非常謹(jǐn)慎，現(xiàn)在買東西就給我很大的壓力，所以我說她的財務(wù)風(fēng)格是不是會隨著資源的增長發(fā)生變化?

    Ted Prince:這是很好的問題。我想你的妻子一直都是屬于高消費(fèi)的人，只不過過去沒有表現(xiàn)出來。所以說，過去花的錢少肯定是跟她天生的本意相悖。我想現(xiàn)在你掙的錢多了，就可以使她表現(xiàn)出她天生的財務(wù)風(fēng)格，所以我覺得你是一個很好的丈夫，而且你是那種很有增值潛力的丈夫，所以我要祝賀你的夫人。我們知道巴菲特是世界上最有錢的人之一，但他對資源的使用其實是很少的，現(xiàn)在他的資產(chǎn)可能是500多億或者是600多億美元，但是在三年之前巴菲特開的還是二手車;他在過去的三四十年中都住在同一幢房子中;他現(xiàn)在還坐商用飛機(jī)，從來都沒有自己的小型機(jī)。所以我就感覺有些人天生就屬于這種對于資源消耗很少的類型，他永遠(yuǎn)不會有很大的變化。那么對于很多人來說，可能有一個將來的消費(fèi)趨勢，他們只有當(dāng)手里有了錢之后才能夠表現(xiàn)出來。但是有一個危險就是，有些資源消耗很高類型的人自己卻渾然不知，甚至堅信自己是很低的資源消耗類型的人，因為他出身貧窮。但當(dāng)將來有一天他獲得提升有權(quán)利用資源的時候，他就會真正顯露出來，很多人都是這樣。