A企業(yè)，是一個特別能戰(zhàn)斗的企業(yè)，多年來，老板身先士卒，在前線“領軍打仗”取得非凡的業(yè)績，但是隨著企業(yè)規(guī)模擴張后，老板無法適應從“前線指揮所”轉移到后方“作戰(zhàn)室”指揮的，表現(xiàn)出了極大的不適應，老板在辦公室如坐針毯，看不到別人做事，心里就發(fā)慌，但又不可能事事皆問，于是就經(jīng)常召開莫名其妙的會議，把大家搞得筋疲力盡。例如公司每年都要召開高層管理者會議，對上年的工作進行總結和下一年度的工作進行布置，這樣的會議動不動一開就是三天，沒日沒夜甚至連吃飯都顧不上。在會上老板把他認為企業(yè)存在的問題一一羅列出來，讓管理者在新的一年里解決。會議紀要往往有數(shù)十頁，要解決的問題有五六十個。開完會，老板以為該說的都說了，該布置的都布置了，可是到年底一檢查，外甥打燈籠——照舊（舅），發(fā)現(xiàn)的問題一個都沒有解決。于是第二年再如法炮制再來一遍，如此，他在折磨別人的同時，自己也備受折磨，搞得身心疲憊。

    B企業(yè)，以前總是習慣于遇到問題就制定相應的規(guī)章制度來解決，但也總是效果不好。有一次老板去北京出差，在天安門廣場的馬路邊等朋友，煙癮難耐，就抽了支煙，可抽完煙后就隨手一扔，此時過來一位戴紅袖罩的老大媽，出據(jù)一張罰單，罰款5元。老板老實地交了罰款，可左等右等朋友還是不來，煙癮又犯了，怎么辦？老板不得不再罰5元錢，再抽一支煙過癮。從這一件事，老板立即想到，自己的企業(yè)雖然有很多的規(guī)章制度，但是往往制度中規(guī)定的處分和處罰就成了別人犯錯誤的代價與成本了，只要付出這個代價，就不會有任何的歉意，也就不會有好的效果。就拿上班遲到為例，雖然規(guī)定每遲到一次罰款十元，但是遲到現(xiàn)象總是屢禁不止，通過抽煙被罰之事，老板一下子找到了原因。

    回到公司后，老板立即召集員工討論，把這個故事講給大家聽，針對公司存在的問題，請求員工一起幫他想辦法來解決。經(jīng)過集思廣益，公司決定采取另一種與以前截然相反的做法，以公約的形式解決公司面臨的問題，自此公司只有公約沒有制度。還是以上班遲到為例，如果某車間有一名員工遲到，在這位員工到來以前，所有的員工都不開工，而是列隊站在車間門口，當員工來上班時，大家集體感謝和歡迎他的到來。如此一來，公司很快就杜絕了遲到現(xiàn)象。

    A老板總是習慣于領兵打仗，事必親問的做法，不斷地給下屬和員工開方子抓藥，結果長期服藥過程中處于慢性中毒狀態(tài)，并獲得了較強的抗藥性，以后老板再開藥方也就越來越不靈了；B老板，遇到問題讓員工給老板開藥方，然后自己和員工共同服藥，這個藥方一報就靈。

    A企業(yè)、B企業(yè)目前都是筆者的顧問單位，A企業(yè)老板在企業(yè)成規(guī)模后，現(xiàn)在的規(guī)模已經(jīng)超越了他的管理能力和領導能力，但是又不甘心放棄做老板的權威，總是自以為是地給企業(yè)及下屬開藥方，結果藥方開得越多，公司問題越多。B企業(yè)老板，經(jīng)過多年的商海沉浮，知道再好的機制和制度如果得不到員工的心悅誠服地接受與認同，也不會有好的效果。所以與其自己給員工開藥方，不如讓員工給老板開藥方。遇到問題，根子肯定在老板身上，自己先吃藥把自己的病治好了，員工的病自然就好了一半了。