自信心很強的江總，對于其他人的工作總有些不放心，總想去了解一下，結(jié)果造成整個公司只有司令和士兵。中層經(jīng)理也在抱怨，自己的工作進行了一半，卻又要緊跟老總?cè)ッζ渌捻椖浚D(zhuǎn)換性太大，使他們無所適從。
2004年1月，伴隨著新年的鐘聲，我加入了這家網(wǎng)絡(luò)技術(shù)公司。一年前，由于和這家公司老總江總在一次偶然的機會下相識，雙方溝通甚歡，他就邀我加入他們公司。事實證明，這次倉促的選擇，只能算是我職業(yè)生涯的一次浪花，不能長久。
只有司令和士兵
此前，江總曾和我介紹過這家技術(shù)公司的背景：公司是由一家財團投資，他們看中了江總的能力和技術(shù)，要求他操盤這家公司，而江總的要求是接受他就必須接受他的團隊，所以，現(xiàn)在公司的中高層幾乎全是江總帶來的人。
用最短的時間，我?guī)缀鹾凸纠镆话胍陨系膯T工進行了一對一的溝通，聽取了大量關(guān)于公司的現(xiàn)狀情況，尤其和幾個中高層談得很透徹，他們希望我的到來能夠改變現(xiàn)在公司里面的一些不和諧狀況，并愿意幫助我。
一個月后，我向江總提交了一份近2萬字的工作調(diào)查報告。在報告的開頭，我這樣寫道：“在公司的30天里，我只看到了司令和士兵，卻看不到師長、團長、旅長等中層干部的影子；看到每一次會議都是司令主持，當(dāng)司令有事離去時大家立即散會，好像只有司令才能做主；看到司令做著中層干部的工作，中層干著員工干的工作，而員工卻像無頭的蒼蠅不知道應(yīng)該干什么；看不到充分授權(quán)后的小分隊作戰(zhàn)能力，只看到連基礎(chǔ)工作都沒有做好的散兵游勇。”
作為有過大公司財務(wù)背景的我，對企業(yè)的財務(wù)狀況和成本收支具有天生的敏感性。由于有財團的支持，公司這幾年基本上投入遠遠大于產(chǎn)出，成本概念還僅僅停留在口頭而沒有體現(xiàn)在行動上，所以我在報告中又強調(diào)了“作為一個企業(yè)，財務(wù)是其生死線，收支是其呼吸命脈。”
最后，我提出了改革方案，建議公司必須重點抓四個方面的工作：1、需要建立一支具有執(zhí)行力的團隊；2、需要搭建一支有管理能力的中層團隊；3、需要建立一條牽連財務(wù)和運營成本的預(yù)警機制；4、需要建立一套與2004年任務(wù)相匹配的團隊和績效考核制度。
建立組織框架失敗
報告遞上去了大約一周，江總約我邊喝著酒邊聊著公司的事。江總說：“報告我已經(jīng)看過了，公司確實有些問題，沒你說的那么嚴(yán)重，你是不是有些小題大做了？” 我笑著說：“你看你，整天忙來忙去，好像就忙得是你一個人，你難道不想享受一下看著別人干活的快樂嗎？”江總嘆了口氣：“我也想啊！但你看看，公司里面的那么多事情，我必須事事都得操心，一個操心不到就會出婁子。”“所以嘛，你得退出來，指導(dǎo)著讓別人去干。”我旁敲側(cè)擊道：“你別忘記了，你是司令。沖鋒陷陣的事情你都干了，其他人干嘛去？而且你不給團隊鍛煉的機會，團隊怎么能夠成長壯大？”江總不吭氣了，慢慢夾著菜喝著酒。最后，他同意了我的改革方案。
我決定先從公司的組織結(jié)構(gòu)入手，希望可以建立一個由執(zhí)行能力的中層管理團隊。我逐步梳理了每個管理崗位的職責(zé)權(quán)限，將公司的業(yè)務(wù)分了幾個部分，既能互相協(xié)作又可獨立操作。隨著各個組織條塊的分割，大家的責(zé)任明晰，公司的工作作風(fēng)有了一些改善。接著我將財務(wù)工作又進行了分類梳理，核算了公司近兩年的收支情況，并由此制定了公司2004年的全年預(yù)算，以及各部門的成本核算與任務(wù)目標(biāo)。
