近日，留美教授、華夏陶瓷研發(fā)中心高級(jí)顧問(wèn)張有卓稱中國(guó)陶業(yè)的“機(jī)會(huì)推動(dòng)”已走到盡頭．
中國(guó)市場(chǎng)大得驚人，利潤(rùn)卻低得驚人，都是因?yàn)楹翢o(wú)節(jié)制的復(fù)制，使大多數(shù)企業(yè)失去了個(gè)性、特有的文化和獨(dú)具一格的良好制度。
我們回顧一下過(guò)去，中國(guó)的企業(yè)前20年發(fā)展的成就有目共睹，我們陶瓷工業(yè)現(xiàn)在形成了全世界最大的陶瓷工業(yè)基地，形成了10萬(wàn)人就業(yè)的完整產(chǎn)業(yè)鏈，這里還不包括廣告、顧問(wèn)公司、設(shè)計(jì)等服務(wù)業(yè)。國(guó)外的人都知道，那次我請(qǐng)一個(gè)VDMA的負(fù)責(zé)人，他說(shuō)你搞陶瓷一定要去看一看，我們?cè)谑澜缟鲜欠浅３雒牡胤剑覀冃纬闪艘粋�(gè)10萬(wàn)人就業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈，10萬(wàn)人還沒(méi)有包括媒體、設(shè)計(jì)、顧問(wèn)公司等等服務(wù)行業(yè)在內(nèi)。
我們國(guó)家為什么重視GDP的增長(zhǎng)？GDP每增長(zhǎng)一個(gè)百分點(diǎn)，可以解決100多萬(wàn)人的就業(yè)問(wèn)題。由此可見(jiàn)，僅佛山陶瓷工業(yè)就是十幾萬(wàn)人就業(yè)，十幾萬(wàn)的家庭�。∷�，陶瓷企業(yè)就是創(chuàng)造陶瓷工業(yè)這個(gè)了不起工業(yè)的英雄。
但是我們?nèi)绾蝸?lái)把握陶瓷工業(yè)的未來(lái)？隨著陶瓷產(chǎn)業(yè)的迅速發(fā)展，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)日趨加劇，能源漲價(jià)、環(huán)保壓力增加以及對(duì)資源性產(chǎn)業(yè)政策的收緊，出口退稅降低，對(duì)本來(lái)已經(jīng)利潤(rùn)很低的陶瓷產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生了更嚴(yán)俊的挑戰(zhàn)。世界聞名的麥肯錫公司大中華區(qū)總裁安德魯評(píng)價(jià)中國(guó)市場(chǎng)說(shuō)，中國(guó)市場(chǎng)的總量大得驚人，但是利潤(rùn)也低得驚人。驚人是指什么？不正常。這已經(jīng)是中國(guó)各個(gè)行業(yè)普通存在的問(wèn)題。但為什么意大利和西班牙的利潤(rùn)就比我們高出很多？如果說(shuō)利潤(rùn)低是亞洲國(guó)家普遍存在的問(wèn)題，那么20年前同樣是發(fā)展中國(guó)家的韓國(guó)三星，每個(gè)員工創(chuàng)造的利潤(rùn)率是其他所有企業(yè)（包括SONY、松下）的2.5倍到6倍，這又是為什么？
我們分析一下原因，在這個(gè)全球化、信息化的時(shí)代，技術(shù)的轉(zhuǎn)移和復(fù)制已經(jīng)很容易，而且很迅速，因此企業(yè)之間的差異已經(jīng)不在于技術(shù)，而在于觀念以及與觀念相應(yīng)的制度文化，最后體現(xiàn)在產(chǎn)品的差異上。以技術(shù)創(chuàng)新而聞名于世的SONY，前兩年走到了破產(chǎn)的邊緣，為了挽救SONY，打破舊文化的慣性，SONY聘請(qǐng)了外國(guó)的專家擔(dān)任CEO，現(xiàn)在情況好轉(zhuǎn)。
我們要探討一下新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的財(cái)富規(guī)律，我們把握陶瓷企業(yè)的未來(lái)。
過(guò)去的陶瓷行業(yè)快速發(fā)展是機(jī)會(huì)的推動(dòng)，改革開(kāi)放，商品住宅率，城市化運(yùn)動(dòng)，加入世貿(mào)，而且這個(gè)行業(yè)的進(jìn)入門(mén)檻比較低，所以它是靠機(jī)會(huì)發(fā)展起來(lái)的，而不是靠市場(chǎng)推動(dòng)。
記者：今天的陶瓷企業(yè)擴(kuò)張速度和規(guī)模都非常之大，請(qǐng)問(wèn)張教授是怎么看待這個(gè)問(wèn)題的？
張教授：陶瓷企業(yè)要擺脫快速擴(kuò)張的沖動(dòng)，中國(guó)大部分的企業(yè)只要大幅度擴(kuò)張就必定帶來(lái)成本失控，利潤(rùn)迅速下降，上市公司的估價(jià)也大幅下降，這已經(jīng)成為普遍規(guī)律。TCL由于本身內(nèi)功沒(méi)有練好，迅速擴(kuò)張到海外，結(jié)果2006年凈虧損18.4億。它的理念是“今日的中國(guó)雄獅”，進(jìn)攻性很強(qiáng)，但最終因?yàn)閲?guó)內(nèi)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不夠，導(dǎo)致銷售萎縮，想開(kāi)辟新的市場(chǎng)，結(jié)果卻陷入困境。它的原因一個(gè)是自己沒(méi)有準(zhǔn)備好，對(duì)歐洲的文化不熟悉。國(guó)際大顎的擴(kuò)張有一個(gè)規(guī)律，是沿著文化相同的國(guó)家擴(kuò)展。TCL掌門(mén)人李東生在意識(shí)到問(wèn)題后，重新改革，將理念變?yōu)?ldquo;創(chuàng)意感動(dòng)生活”。至少?gòu)睦砟钌显噲D讓顧客感動(dòng)，在新品牌背后其實(shí)隱藏著戰(zhàn)略的改變，從不斷進(jìn)攻的雄獅到不斷改進(jìn)的TCL，這些規(guī)律對(duì)陶瓷企業(yè)同樣適用。
記者：中國(guó)陶瓷工業(yè)發(fā)展到世界最大制造基地，張教授怎么看？
張教授：過(guò)去的陶瓷行業(yè)快速發(fā)展是機(jī)會(huì)的推動(dòng)，改革開(kāi)放，商品住宅率，城市化運(yùn)動(dòng)，加入世貿(mào)，而且這個(gè)行業(yè)的進(jìn)入門(mén)檻比較低，它是靠機(jī)會(huì)發(fā)展起來(lái)的，并不是靠市場(chǎng)推動(dòng)。因?yàn)槲覀儗?duì)市場(chǎng)并沒(méi)有很好的理解，沒(méi)有按照市場(chǎng)規(guī)律去做，中國(guó)人特別是嶺南人比較實(shí)在，眼見(jiàn)為實(shí)，一看到陶瓷可以迅速賺錢(qián)就迅速跟進(jìn)，陶瓷廠就像雨后春筍般遍布各地。對(duì)于大部分老板來(lái)說(shuō)，只是抱著好賺錢(qián)、致富快的心態(tài)進(jìn)入，幾乎沒(méi)有好的理念，更沒(méi)有使命感。在經(jīng)營(yíng)上表現(xiàn)出重視短期效益，靠的是機(jī)會(huì)推動(dòng)，一看到賺錢(qián)各個(gè)都生產(chǎn)，這叫賺快錢(qián)，那么辛苦干嗎？結(jié)果怎么樣？結(jié)果帶來(lái)的是薄得驚人的利潤(rùn)，薄到讓洋人吃驚的地步，而且連累了上下游企業(yè)。
當(dāng)年，陶瓷企業(yè)為了多占一些地盤(pán)，采用多品牌戰(zhàn)略，其實(shí)品牌之間差異并不大。我問(wèn)一些比較著名的企業(yè)老板，他們的多個(gè)品牌有什么差異，他卻說(shuō)不出來(lái)。其實(shí)根本沒(méi)有太大差異，只不過(guò)為了增加一點(diǎn)市場(chǎng)份額。當(dāng)前由于外地條件十分優(yōu)惠，廉價(jià)的土地、高額的銀行貸款、優(yōu)惠的政策，這些機(jī)會(huì)再一次決定了機(jī)會(huì)推動(dòng)，釀成了老板強(qiáng)烈的擴(kuò)張欲望。
我們的策略是瞄準(zhǔn)高附加值的業(yè)務(wù)，我們的戰(zhàn)略是弄清價(jià)值往哪里轉(zhuǎn)移，從而改變我們的服務(wù)策略，但是每一次轉(zhuǎn)移都是以客戶的價(jià)值和需求為中心的。
記者：您認(rèn)為陶瓷產(chǎn)業(yè)應(yīng)該是先做大，還是先做強(qiáng)？
張教授：舉例來(lái)說(shuō)，IBM的成功過(guò)程也是一個(gè)不斷舍棄的過(guò)程，別人做什么我就不做什么。1997年離開(kāi)打印機(jī)市場(chǎng)，放棄和英特爾競(jìng)爭(zhēng)運(yùn)算芯片業(yè)務(wù)，2000年宣布推出應(yīng)用軟件市場(chǎng)，只從事操作系統(tǒng)和應(yīng)用軟件之間的中間軟件，2001年剝離硬盤(pán)業(yè)務(wù)，2004年把PC賣(mài)給聯(lián)想。IBM的副總裁說(shuō)：我們的策略是瞄準(zhǔn)高附加值的業(yè)務(wù)，我們的戰(zhàn)略是弄清價(jià)值往哪里轉(zhuǎn)移，從而改變我們的服務(wù)策略，但是每一次轉(zhuǎn)移都是以客戶的價(jià)值和需求為中心的。認(rèn)清了中間軟件發(fā)展方向之后，IBM10年內(nèi)完成了46次并購(gòu)，成為該專業(yè)全世界最好的服務(wù)商。這是橫向?qū)I(yè)整合的經(jīng)典案例。其實(shí)，這也是值得陶瓷行業(yè)學(xué)習(xí)和思考的，該如何提高產(chǎn)品的附加值，將利潤(rùn)擴(kuò)大到最大化，而不是將瓷磚面積賣(mài)到最大化。
相比之下，我們什么都想做，從白色家電做到黑色家電，深圳有一個(gè)中科院，后來(lái)做起手機(jī)，現(xiàn)在情況很慘。我們必須克制快速擴(kuò)張的沖動(dòng)，真正從機(jī)會(huì)推動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)推動(dòng)。比如我們現(xiàn)在要從銷售提升到營(yíng)銷，什么是銷售？銷售就是為產(chǎn)品找市場(chǎng)；什么是營(yíng)銷？就是為市場(chǎng)找產(chǎn)品。我們應(yīng)該從炒作的初級(jí)階段提升到品牌戰(zhàn)略運(yùn)作，先做強(qiáng)再做大。
記者：要真正做到“強(qiáng)”，我們?cè)撛趺醋觯?/p>
張教授：那么我們?nèi)绾蝸?lái)做強(qiáng)？第一、要找到行業(yè)的本質(zhì)，每一個(gè)行業(yè)都有自身的特點(diǎn)，如果我們能找到本質(zhì)，賺錢(qián)不吃力，吃力不賺錢(qián)。我給大家講一個(gè)故事，墨西哥有一家專營(yíng)水泥的老店，十年前是一個(gè)默默無(wú)聞的企業(yè)，但是當(dāng)年的CEO做了一個(gè)同行沒(méi)有做過(guò)的事情，他們?cè)谒械倪\(yùn)輸車(chē)上裝了GPS，通過(guò)衛(wèi)星和總部的ERP系統(tǒng)聯(lián)系，使得企業(yè)在20分鐘以內(nèi)能把水泥送到墨西哥任何一個(gè)施工工地上。而同行平均送貨時(shí)間是3個(gè)小時(shí)。2個(gè)多小時(shí)的時(shí)間內(nèi)改變了一個(gè)企業(yè)的命運(yùn)，這個(gè)企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)成為全世界第三大水泥制造商。這就是“響應(yīng)速度”。比如我們坐公共汽車(chē)，8：10分，8：20分一班，現(xiàn)在是一輛的士一招手就過(guò)來(lái)了。所以“響應(yīng)速度”是這個(gè)行業(yè)的本質(zhì)。
對(duì)于陶瓷工業(yè)來(lái)講，質(zhì)量、設(shè)計(jì)、交貨期在一起，生活方式的展示都比價(jià)格重要，但由于這些都沒(méi)有多大特色，只好在終端拼價(jià)格了。中國(guó)幅員遼闊，民族和地區(qū)的文化差異是如此之大，可以說(shuō)機(jī)會(huì)是很多的。我們不僅要了解市場(chǎng)流行的趨勢(shì)也更應(yīng)該了解目標(biāo)市場(chǎng)需求。中國(guó)與很多國(guó)家的文化差異太大，我們必須了解這個(gè)市場(chǎng)中的需求，只有這樣我們才能真正的把握市場(chǎng)。所以做強(qiáng)的第一點(diǎn)就是要了解行業(yè)的本質(zhì)。
第二、要建立流程�？赡艽蠹視�(huì)講，我們都有流程。不對(duì)，你們的流程不夠，不能稱作流程。麥當(dāng)勞為什么會(huì)擴(kuò)張到全世界？因?yàn)橛幸惶啄軌蚩焖購(gòu)?fù)制的流程。廁所中不準(zhǔn)有異味，提倡一分鐘服務(wù)，顧客進(jìn)店一分鐘就可以拿到食物，測(cè)試高峰時(shí)段的人流排隊(duì)，面包夠不夠，服務(wù)夠不夠……通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的流程，麥當(dāng)勞可以在全世界復(fù)制，甚至于選店都有詳細(xì)的流程，現(xiàn)在麥當(dāng)勞的利潤(rùn)主要來(lái)自哪里？房地產(chǎn)。它的流程是如此的好，因此有一些同行就跟著他，你在哪里我就跟你在哪里開(kāi)店。我們的陶瓷企業(yè)經(jīng)常有質(zhì)量問(wèn)題，還要將產(chǎn)品分成一等品、二等品，研究表明，大部分質(zhì)量問(wèn)題不是出在員工身上，而是流程問(wèn)題，工作中經(jīng)常有失誤，一定是流程出了問(wèn)題了。
人事管理中，中國(guó)的企業(yè)有人事部，有大量的人員負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)工作，其實(shí)現(xiàn)代化的程序，企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)詳細(xì)的程序，每個(gè)程序進(jìn)行明確分工，所以每個(gè)人的工作其實(shí)不復(fù)雜。中國(guó)很喜歡找“能人”，國(guó)外不是這樣，只要你有好的流程，有好的策劃，一個(gè)普通人經(jīng)過(guò)培訓(xùn)也能為企業(yè)做出很大的貢獻(xiàn)。這都是因?yàn)榱鞒獭?/p>
銷售的成功也是這樣的道理，取決于企業(yè)的戰(zhàn)略和策劃，如果我們企業(yè)本身沒(méi)有很好的戰(zhàn)略和策劃，我們只是靠著“能人”是不行的，一定會(huì)失敗，只要我們有了好的流程，我們一定能夠做出比較好的銷售業(yè)績(jī)。從知識(shí)管理來(lái)講，知識(shí)是需要積累的，以汽車(chē)工業(yè)為例，每100萬(wàn)臺(tái)汽車(chē)生產(chǎn)之后，由于經(jīng)驗(yàn)的積累我們稱為經(jīng)驗(yàn)曲線，成本可以大幅下降，這就是流程，怎么保證經(jīng)驗(yàn)的積累？不斷的總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，把大家的經(jīng)驗(yàn)收集起來(lái)，這就叫做經(jīng)驗(yàn)管理，大企業(yè)都有CKO管理，我們的企業(yè)經(jīng)常沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)管理，經(jīng)常一個(gè)人走了經(jīng)驗(yàn)也帶走了。國(guó)外的人員是經(jīng)常流動(dòng)的，有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的程序，所以財(cái)務(wù)總監(jiān)走了之后很快就能銜接上，不會(huì)像娃哈哈的宗慶后，銷售網(wǎng)絡(luò)都在他手中，他走了企業(yè)就陷入困境。
第三、系統(tǒng)整合。陶瓷行業(yè)如何增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力？系統(tǒng)整合。舉例，百安居（查看地圖）進(jìn)入建材行業(yè)帶來(lái)很大的沖擊力，國(guó)外的超市競(jìng)爭(zhēng)力太強(qiáng)了（沃爾瑪?shù)拿麧?rùn)率是多少？70%，因?yàn)樗懈咝У墓⿷?yīng)鏈保障系統(tǒng)，而國(guó)內(nèi)的零售業(yè)根本沒(méi)有辦法抵擋），我們現(xiàn)在的建材工業(yè)就為百安居的進(jìn)入而感到困擾。但是我們是否想過(guò)，為什么這些大顎沒(méi)有辦法進(jìn)入香港？因?yàn)樗麄冊(cè)谙愀勖鎸?duì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是中國(guó)內(nèi)地的小零售商，而是大型產(chǎn)業(yè)整合之后的零售商，大家都知道匯康是中國(guó)牛奶公司控股，下面有很多大賣(mài)場(chǎng)，銷售額高達(dá)37億美元，而且在倫敦、新加坡、百慕大上市，屈臣氏也是有李嘉誠(chéng)控股。從這些案例看，整合是專業(yè)化為基礎(chǔ)的，都是零售業(yè)，這種上下游的整合不可取，為什么？因?yàn)樯舷掠蔚恼喜粚I(yè)，利益一定小于專業(yè)化。
現(xiàn)在陶瓷產(chǎn)業(yè)存在的問(wèn)題就是產(chǎn)業(yè)鏈太長(zhǎng)了，無(wú)法做到專業(yè)，我們非但自己這里沒(méi)有做到專業(yè)，而且還要盯住終端，在終端上挖空心思。國(guó)外的寶潔只做生產(chǎn)、品牌，耐克只做設(shè)計(jì)，不做其他。不專業(yè)，水平必然不夠高。在系統(tǒng)整合中專業(yè)是十分重要的原則，即使搞多元化經(jīng)營(yíng)也要采取相關(guān)的多元化戰(zhàn)略，這樣才能產(chǎn)生互補(bǔ)的協(xié)同效應(yīng)。比如說(shuō)，能夠用相同的銷售市場(chǎng)、銷售渠道或者是同樣的生產(chǎn)線來(lái)生產(chǎn)不同的東西，這就是協(xié)同效應(yīng)，如果做不到行業(yè)互補(bǔ)，必然失敗。
