很早以前，我們就明白這樣一個道理：一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃。而今天，在創(chuàng)業(yè)者展示自己的平臺上，卻又讓我們明白這樣一個道理，一個人的力量是微乎其微的，只有聯(lián)合其他和自己志同道合的人，進行技術(shù)、知識、能力等方面的互補，才能讓企業(yè)立于不敗之地。

    但純粹的只是整合創(chuàng)業(yè)團隊成員之間的技巧和經(jīng)驗，而在必要的、需要為企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃時、或者是成員之間有了矛盾時忽略、忽視了溝通，那企業(yè)還是會成為一盤散沙，也就是我們最開始說的“三個和尚沒水吃”的情況。只有重視在時時刻刻不要忽視溝通，這樣才能使得團隊?wèi)?yīng)付多方面的挑戰(zhàn)，發(fā)揮團隊的協(xié)作能力，產(chǎn)生合力大于單力的效果，也就會產(chǎn)生我們通常所說的1＋1>2的效果。

    案例一：有效溝通成功營造英塔團隊

    組建于1996年的漢莎航測集團上海英塔信息技術(shù)有限公司，主要是搞地理信息系統(tǒng)技術(shù)應(yīng)用開發(fā)。其中高級管理層只有5人，這是核心團隊，而作為核心團隊里的核心人物——總經(jīng)理程東對團隊之間的溝通如是說：有效的管理團隊是建立在真正、有效的溝通基礎(chǔ)上的。其中高級管理層只有5人，這是核心團隊，是團隊的第一層次，與他們的溝通我每天都會進行，充分地了解他們的想法、需求與動態(tài)，有什么問題大家打開天窗說亮話；部門經(jīng)理屬于團隊的第二層次，一般來說與他們的溝通，我則會選擇在合適的時間一起吃頓飯，進行一次非正式的交流；其余的一般員工是團隊的第三層次，我們偶爾會個別的聯(lián)絡(luò)，或是在企業(yè)的活動上進行溝通。但，不管是怎樣的溝通，我都會盡量使溝通在一個真正、有效、透明的平臺上進行。我認(rèn)為，只有真正的坦誠的溝通才是有效的溝通，也才是維系團隊、建設(shè)團隊乃至團隊文化的關(guān)鍵，沒有溝通也就沒有真正的團隊。

    案例二：團隊領(lǐng)導(dǎo)是一個“溝通”的角色

    成功的在香港創(chuàng)業(yè)板上市的交大銘泰信息技術(shù)有限公司總裁何恩培認(rèn)為，他在企業(yè)里扮演的是一個“導(dǎo)演和教練”的角色。作為領(lǐng)導(dǎo)者，當(dāng)大伙熱火朝天干活的時候可能會告訴其他人方向可能要調(diào)整一下，當(dāng)大伙在埋頭苦干的時候，領(lǐng)導(dǎo)者可能要求他們更換一種方式，在某種方式不對的時候更要鼓勵大家探討一些新的方式。

    他認(rèn)為自己最擅長做團隊中每個人的一面鏡子，對照一下就知道團隊下一步該怎么做了。“比方說領(lǐng)帶打歪了自己不知道，當(dāng)面對鏡子的時候他就知道了，因此并不需要我絕頂聰明，我只要做好一面鏡子，做好一個交流者，溝通者。”

    有效及時的溝通是企業(yè)得以長大的橋梁

    有人說：“溝通就是，我說的便是我所想的，怎么想便怎么說，如果團隊同伴不喜歡，也沒辦法！”從目的上講，溝通是磋商共同的意思，即隊員們必須交換和適應(yīng)相互的思維模式，直到每個人都能對所討論的意見有一個共同的認(rèn)識。說簡單點，就是讓他人懂得自己的本意，自己明白他人的意思。我們認(rèn)為，只有達(dá)成了共識才可以認(rèn)為是有效的溝通。團隊中，團隊成員越多樣化，就越會有差異，也就越需要隊員進行有效的溝通。

    而我們上面的兩個案例也告訴我們，企業(yè)得以健康、良好的發(fā)展，創(chuàng)業(yè)團隊之間必須進行有效、及時的溝通。也許我們從小所接受的教育，使得我們都習(xí)慣把什么東西都藏在肚子里，任憑其他人去猜度。而外國人自小接受的教育就是什么事情都喜歡開誠布公。這樣文化教育的結(jié)果，使得在中國的高科技企業(yè)里普遍都存在著信息溝通不暢，相互理解不夠的問題。