二、聯(lián)手渠道品牌擴張,成就第一;
1996年,五糧液集團還只有兩個品牌——高檔酒品牌“五糧液”和低檔酒“尖莊”。產(chǎn)品品牌結(jié)構(gòu)極不合理,除了頂級品牌五糧液、低檔品牌尖莊外,中高檔、中低檔產(chǎn)品,五糧液一個都沒有。以送禮為主的五糧液市場有限,上升空間不大;低檔酒雖然能走量,但利潤很低。能夠?qū)N售量和利潤率結(jié)合起來的,只有中檔白酒。
當(dāng)時全國風(fēng)起云涌、新人迭出的白酒市場上,孔府宴酒、孔府家酒、稍后的秦池等魯酒全是中檔白酒?吹搅耸袌鎏N含的巨大機會。五糧液決定開始啟動自己的多品牌戰(zhàn)略。
1997年,五糧液一口氣推出了五糧春、五糧醇、五糧神等多個“五”字頭的全國性品牌。五糧液的多品牌戰(zhàn)略,現(xiàn)在已經(jīng)帶給它豐厚的回報,2001年僅五糧春的銷售收入就突破5億元。但五糧液剛采取多品牌戰(zhàn)略的時候,雖然取得一定成果,但受當(dāng)時風(fēng)頭正勁的魯酒擠壓,系出名門的五糧液子品牌并沒有很快帶來豐厚的回報。1997年年低,五糧春的銷量只有1000噸。對于五糧液來說,這樣的步伐太慢了。
針對中國白酒市場地域性強、渠道在白酒銷售中作用極大的情況,五糧液采取了富有創(chuàng)意、能夠快速擴張的措施——地區(qū)品牌聯(lián)營策略。
促使地區(qū)品牌聯(lián)營策略問世的因素主要是:
1.各地方都有自己的白酒品牌,并且這些品牌在當(dāng)?shù)鼐哂械鼐墐?yōu)勢,影響力很大;
2.國營的糖煙酒公司在煙酒等產(chǎn)品的流通領(lǐng)域仍發(fā)揮著極其重要的作用,而地區(qū)品牌往往受到地方糖煙酒公司的大力支持。
五糧液要成為白酒大王,就要避免和這些各地割據(jù)的諸侯們正面競爭;而爭取和它們合作。于是,五糧液的地區(qū)品牌聯(lián)營策略問世了。在這種策略指引下,五糧液公司將自己開發(fā)、收購的品牌運營權(quán)采用“買斷經(jīng)營”的方式,交給代理商或者地區(qū)流通企業(yè)運營,而五糧液負(fù)責(zé)為其合作企業(yè)進行OEM。用這種方式,雖然利潤不高,但沒有任何風(fēng)險,能夠迅速實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴張;蛘哂纱砩袒蛘吡魍ㄆ髽I(yè)申請商標(biāo),五糧液負(fù)責(zé)開發(fā)和生產(chǎn)產(chǎn)品,并提供“五糧液集團”的背書品牌,使品牌和渠道兩者相得益彰。這兩種策略的運營都很成功,京酒、金六福、瀏陽河等均采用這種策略。
京酒就是其中的一個成功例子。北京市糖業(yè)煙酒公司注冊了京酒商標(biāo),五糧液公司按照北京糖煙酒公司要求生產(chǎn);京酒的全國獨家經(jīng)銷權(quán)歸北京糖煙酒公司所有。通過這種聯(lián)姻,京酒在一夜之間就依靠渠道的力量,走上了北京人的飯桌,在與同檔次產(chǎn)品的競爭中,渠道對“親兒子”大力支持,很快讓京酒占盡上風(fēng)。當(dāng)年京酒的銷售量就達到8500噸,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過五糧液獨立推廣的“五糧春”。
地區(qū)聯(lián)營策略讓五糧液避免了和地方品牌的正面沖突,聰明地將各地的流通渠道商變成了自己的盟友。回首看來,五糧液能夠和白酒行業(yè)的第二拉開差距,居功奇?zhèn)サ漠?dāng)屬區(qū)域品牌聯(lián)營策略。
正是在這種多品牌戰(zhàn)略、區(qū)域品牌聯(lián)營策略指引;五糧液與眾多聯(lián)營品牌在品牌和渠道上互相依托,一方面“五糧液”的品牌背書提升了聯(lián)營品牌,另一方面,聯(lián)營品牌投放的大量廣告,進一步豐富了五糧液的品牌價值、使品牌無形資產(chǎn)不斷上升、積厚。