成功實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的三個(gè)關(guān)鍵要素為：戰(zhàn)略重點(diǎn)、紀(jì)律嚴(yán)明的價(jià)值估值以及提前制定的跨職能整合計(jì)劃。盡管這些要素看起來(lái)都是很明顯的必要條件，很多公司往往對(duì)此不屑一顧。
盡管最成功的連環(huán)收購(gòu)者的行動(dòng)看似很瘋狂，但他們所應(yīng)用的方法非常明確而且可以復(fù)制。
這些公司只對(duì)那些期望回報(bào)超出資本成本的交易感興趣，而且利用系統(tǒng)的、“行家里手”的方式來(lái)對(duì)待收購(gòu)過(guò)程。
定義并購(gòu)的戰(zhàn)略角色
如果要參與并購(gòu)，必須決定并購(gòu)在整個(gè)計(jì)劃中應(yīng)該扮演什么角色。一般來(lái)說(shuō)，關(guān)于收購(gòu)有四個(gè)主要的戰(zhàn)略性原理：收購(gòu)新的能力或補(bǔ)充現(xiàn)有能力；建立新的業(yè)務(wù)模式；降低成本；提高市場(chǎng)地位。
這些目標(biāo)是否對(duì)增長(zhǎng)戰(zhàn)略有必不可少的作用？如果是，并購(gòu)是否是實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的最有效的方式？是否已經(jīng)考慮過(guò)如戰(zhàn)略聯(lián)盟等其他選擇，或者已經(jīng)識(shí)別最適合你的戰(zhàn)略的目標(biāo)公司？通過(guò)解決這類(lèi)問(wèn)題，公司就可以降低被卷入一個(gè)不合適的交易的危險(xiǎn)，同時(shí)也讓你識(shí)別最適合自己的并購(gòu)類(lèi)型，便于確定優(yōu)先考慮的目標(biāo)，并決定合理的投標(biāo)價(jià)格。
一個(gè)全球包裝食品制造商的案例證明這一做法的優(yōu)勢(shì)。該公司在核心市場(chǎng)幾乎面臨停頓的局面時(shí)意識(shí)到未來(lái)的贏家將是全球化的跨產(chǎn)品種類(lèi)業(yè)務(wù)，但它沒(méi)有時(shí)間，也沒(méi)有制造及技術(shù)方面的能力來(lái)依靠自然增長(zhǎng)擴(kuò)張到新的產(chǎn)品種類(lèi)。收購(gòu)增長(zhǎng)是它唯一的前進(jìn)道路。因此該公司在還沒(méi)有開(kāi)始具體的投標(biāo)工作時(shí)便迅速規(guī)劃了一個(gè)詳細(xì)完整的并購(gòu)計(jì)劃。這樣做的好處就是當(dāng)合適的機(jī)會(huì)出現(xiàn)時(shí)公司已經(jīng)做好致勝一擊的準(zhǔn)備。其并購(gòu)計(jì)劃內(nèi)容包括識(shí)別優(yōu)先考慮的目標(biāo)公司、建立投標(biāo)幅度以及整合工作路徑圖�，F(xiàn)在該公司已經(jīng)成功的完成了各種收購(gòu)交易，正在實(shí)現(xiàn)它的增長(zhǎng)目標(biāo)。
高精度的價(jià)值評(píng)估
為收購(gòu)目標(biāo)支付離譜的價(jià)格通常都是過(guò)度樂(lè)觀估計(jì)收購(gòu)所帶來(lái)的協(xié)同效應(yīng)所造成。成功的收購(gòu)者對(duì)目標(biāo)進(jìn)行高精度的評(píng)估，量化了內(nèi)外部所有成本以及交易的所有收益，包括潛在的協(xié)同效應(yīng)和風(fēng)險(xiǎn)。完成這一流程需要采取下列步驟：
透徹測(cè)試并購(gòu)潛在收益。將預(yù)測(cè)建立在現(xiàn)狀的調(diào)查上，而不是歷史或平均的表現(xiàn)。調(diào)研可能包括對(duì)目標(biāo)公司產(chǎn)品的最近業(yè)績(jī)的分析，對(duì)供應(yīng)商、顧客以及其他熟知目標(biāo)公司的業(yè)務(wù)的人進(jìn)行暗訪，以及對(duì)頻繁用戶(hù)細(xì)分群體及其消費(fèi)趨勢(shì)的深入分析。
評(píng)估交易對(duì)內(nèi)部的影響。收購(gòu)不可避免要從內(nèi)部項(xiàng)目中分散時(shí)間和資源。如果交易要進(jìn)行下去，那么公司要考慮哪些內(nèi)部計(jì)劃應(yīng)該縮減、取消或推延？潛在的成本是什么？
量化交易失敗的成本。如果并購(gòu)失敗將不僅使公司失去并購(gòu)帶來(lái)的收益，還不得不承擔(dān)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手買(mǎi)走業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)。所以公司必須要研究一個(gè)實(shí)力強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將對(duì)你的計(jì)劃和產(chǎn)品價(jià)位帶來(lái)的影響，并且要考慮到它的成本更低，研發(fā)能力更加強(qiáng)大。
進(jìn)行收購(gòu)前的演練。管理人員應(yīng)該明確各個(gè)職能部門(mén)未來(lái)可能發(fā)生的收入和成本，并對(duì)其發(fā)生的概率進(jìn)行量化。這不僅給演練注入一股真實(shí)的空氣，而且提供了一個(gè)具體的并購(gòu)后整合路徑圖，交易完成就可以投入立刻使用。
提前建立投標(biāo)和停標(biāo)的原則以防止患交易熱的風(fēng)險(xiǎn)。將投標(biāo)建立在過(guò)去交易的基礎(chǔ)上，審慎評(píng)估潛在的價(jià)值創(chuàng)造以及競(jìng)標(biāo)者的資金限額�；诜e極而又實(shí)際的正收益以及投入資金、攤薄股份、每股盈余增長(zhǎng)等關(guān)鍵門(mén)檻來(lái)設(shè)定交易終止的價(jià)格點(diǎn)。
紀(jì)律嚴(yán)明的整合計(jì)劃
并購(gòu)后整合所使用的流程可以成就一筆交易也可以毀掉它，其中的關(guān)鍵在于找到執(zhí)行速度與深度的恰當(dāng)平衡。一個(gè)紀(jì)律嚴(yán)明、設(shè)計(jì)周詳?shù)恼嫌?jì)劃有著明確的目標(biāo)和時(shí)間表，這對(duì)成功至關(guān)重要。以下是成功整合的關(guān)鍵：
第一，溝通遠(yuǎn)景規(guī)劃和交易的商業(yè)邏輯。員工和其他關(guān)鍵的利益相關(guān)者，包括投資者必須理解戰(zhàn)略原理、業(yè)務(wù)目標(biāo)、并購(gòu)后整合的目標(biāo)。第二，將并購(gòu)后整合流程從核心業(yè)務(wù)中分離。需要有自己獨(dú)立的組織，一個(gè)專(zhuān)門(mén)的由管理人員組成的團(tuán)隊(duì)，以及比一般情況要快的治理和決策流程。第三，監(jiān)督核心業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)。建立早期預(yù)警制度，當(dāng)收入下降時(shí)向管理層提出警告。另外應(yīng)考慮為銷(xiāo)售等關(guān)鍵人員設(shè)立暫時(shí)性的激勵(lì)機(jī)制。第四，積極主動(dòng)地管理軟性問(wèn)題。并購(gòu)后整合涉及復(fù)雜的組織和文化變化以及人們對(duì)這些變化帶來(lái)的后果的擔(dān)心。公司要識(shí)別關(guān)鍵的員工并設(shè)計(jì)相應(yīng)的策略讓他們意識(shí)到這點(diǎn)，并謹(jǐn)慎地處理新的任命。第五，交易結(jié)束之前就要行動(dòng)。可以提前采取各種行動(dòng)，這樣在交易結(jié)束之后立刻可以實(shí)現(xiàn)相應(yīng)收益。
如果并購(gòu)后整合能成功實(shí)施，帶來(lái)的回報(bào)將非常驚人。例如，一家全球領(lǐng)先的消費(fèi)品包裝物品公司在宣布收購(gòu)另一家關(guān)鍵公司的決定時(shí)，立刻建立了跨職能的全球整合團(tuán)隊(duì)并自上而下設(shè)定了雄心勃勃的目標(biāo)，這些目標(biāo)得到各部門(mén)經(jīng)理的審核。公司充分利用從宣布交易到結(jié)束交易的時(shí)間起草了一份具體的實(shí)施計(jì)劃。期間整合團(tuán)隊(duì)定期向高管層匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展，確保快速做出決策并不斷增強(qiáng)緊迫感。當(dāng)交易一完成，公司就以統(tǒng)一的形象面對(duì)市場(chǎng)。因?yàn)樵摴咀吭降恼霞记�，投資者對(duì)其贊賞不已，而關(guān)鍵的貿(mào)易客戶(hù)也急于了解如何仿效這一成果。
