對(duì)未來趨勢(shì)的判斷，必須建立在對(duì)現(xiàn)實(shí)世界的觀察、理解、分析和反思之上。在新年到來之際，對(duì)剛剛過去的2005年中國(guó)和世界范圍內(nèi)的商業(yè)管理活動(dòng)進(jìn)行認(rèn)真的回顧和思考，并在此基礎(chǔ)上做出對(duì)新一年乃至未來趨勢(shì)的判斷，可能有助于中國(guó)的企業(yè)領(lǐng)袖據(jù)此做出相應(yīng)的調(diào)整。
2005年最令人矚目的事實(shí)，是民族區(qū)域市場(chǎng)正在趨于全球一體化，全球企業(yè)并購(gòu)的風(fēng)潮和新舊技術(shù)的更迭令人眼花繚亂。在商業(yè)活動(dòng)的現(xiàn)象背后，對(duì)世界未來發(fā)展趨勢(shì)的把握是保障中國(guó)企業(yè)領(lǐng)袖在戰(zhàn)略、管理、文化、人才、信息、技術(shù)等多層面取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要條件。
趨勢(shì)之一：殘酷的市場(chǎng)縱觀整個(gè)世界，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境都在變得越來越殘酷。在原有的市場(chǎng)秩序中，除領(lǐng)先的歐美日韓企業(yè)之外，中國(guó)、印度、巴西、俄羅斯等新近崛起的大國(guó)正在不斷的調(diào)整自身的姿態(tài)，充分發(fā)揮自己的資源和勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)，以進(jìn)一步開放的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和政府政策來參與全球競(jìng)爭(zhēng)的博弈。在全球市場(chǎng)，行業(yè)管制不斷放松，產(chǎn)品技術(shù)的生命周期不斷縮短。這些特征在汽車、電訊、計(jì)算機(jī)、it、手機(jī)、家電等行業(yè)急劇加速。中國(guó)和印度正在相互競(jìng)爭(zhēng)成為世界的生產(chǎn)基地。產(chǎn)品替代物的增多導(dǎo)致利潤(rùn)率大幅度下降。而顛覆性技術(shù)（destructive technology）的出現(xiàn)則使得蘋果公司這樣注重技術(shù)革新的企業(yè)，迅速占領(lǐng)了索尼公司原有在音樂播放設(shè)備市場(chǎng)的世界壟斷地位。2006年，世界市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境將變得更為熾熱化。
趨勢(shì)之二：兼并與整合在殘酷的全球市場(chǎng)環(huán)境下，由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)壓力增大，利潤(rùn)空間縮小，很多中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中產(chǎn)生的問題最終會(huì)導(dǎo)致破產(chǎn)的敗局。而部分在經(jīng)營(yíng)管理中取得優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，則通過并購(gòu)和整合來擴(kuò)大自身規(guī)模，重塑自身品牌。這是一個(gè)不僅在中國(guó)市場(chǎng)，而且在全球范圍內(nèi)重新構(gòu)建市場(chǎng)秩序的機(jī)遇，尤其是對(duì)年輕的中國(guó)企業(yè)而言，把握得好，可以迅速提升企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力，把握不好則可能拖累企業(yè)發(fā)展進(jìn)程，甚至發(fā)生倒退。2005年世界上最重要的并購(gòu)案之一即聯(lián)想收購(gòu)ibm的個(gè)人電腦部門，就是由于世界激烈的競(jìng)爭(zhēng)，ibm公司出于自身的戰(zhàn)略考慮，選擇放棄個(gè)人電腦行業(yè)；而聯(lián)想則通過整合技術(shù)、品牌資源，獲得全球范圍內(nèi)的認(rèn)可和新的市場(chǎng)地位與機(jī)遇。2006年，在世界范圍內(nèi)不同行業(yè)內(nèi)的兼并和整合趨勢(shì)將會(huì)愈演愈烈。
趨勢(shì)之三：創(chuàng)新與變革激烈的競(jìng)爭(zhēng)使眾多企業(yè)認(rèn)識(shí)了一個(gè)新的規(guī)律：當(dāng)今市場(chǎng)的規(guī)則不僅是大魚吃小魚，更是快魚吃慢魚。企業(yè)要用創(chuàng)新的思維應(yīng)對(duì)變革，在競(jìng)爭(zhēng)中獲得先機(jī)。熊彼特認(rèn)為：變革創(chuàng)新是絕對(duì)的，沒有永遠(yuǎn)不變的制度。彼得。德魯克在這一點(diǎn)上繼承了熊彼特關(guān)于創(chuàng)新的觀點(diǎn)。如果經(jīng)濟(jì)學(xué)家對(duì)于世界的思考尚需假設(shè)的話，那么管理學(xué)家則無需假設(shè)，因?yàn)閯?chuàng)新在商業(yè)中是一條絕對(duì)的規(guī)則：誰能利用機(jī)會(huì)和市場(chǎng)中短暫的動(dòng)亂，加速產(chǎn)品、技術(shù)、管理、品牌、人力資源的創(chuàng)新，誰就能在競(jìng)爭(zhēng)中穩(wěn)操勝算。韓國(guó)三星公司在過去的5年中，為企業(yè)的創(chuàng)新史寫下了經(jīng)典的案例，在全球品牌排名中超過了過去的行業(yè)領(lǐng)先者索尼；google則以革新的態(tài)勢(shì)創(chuàng)造一種新的組織和科技文化，使得成千上萬的年輕人把簡(jiǎn)歷郵寄給這家年輕的技術(shù)公司，甚至吸引了微軟公司的全球副總裁李開復(fù)；老牌國(guó)際級(jí)巨無霸西門子在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中也開始了組織和文化的變革。2006年，我們期待著全球范圍內(nèi)的一個(gè)變革創(chuàng)新高潮。
趨勢(shì)之四：國(guó)際化與全球化整個(gè)世界正在變成一個(gè)村莊。在外國(guó)企業(yè)卷入中國(guó)市場(chǎng)的同時(shí)，中國(guó)企業(yè)也在積極尋求海外發(fā)展之路。在汽車、家電、it等行業(yè)，全球的主要競(jìng)爭(zhēng)者都已經(jīng)在中國(guó)亮相，合資、并購(gòu)、oem等商業(yè)現(xiàn)象不斷出現(xiàn)。中國(guó)企業(yè)也開始向全球化邁出艱難的第一步，體驗(yàn)著全球市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力度和難度。tcl在國(guó)際購(gòu)并經(jīng)歷中的困境和坎坷，聯(lián)想、中集、華為、中興、海爾、長(zhǎng)虹、吉利等中國(guó)大型企業(yè)在不同區(qū)域市場(chǎng)所遇到的政治、文化、法律、市場(chǎng)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，都為中國(guó)企業(yè)今后國(guó)際化的道路提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。這種從發(fā)展中國(guó)家到發(fā)達(dá)國(guó)家的“逆過程”，以及發(fā)展中國(guó)家彼此迅速滲入的國(guó)際化進(jìn)程，最終會(huì)導(dǎo)致一個(gè)“你中有我，我中有你”的全球一體化格局。對(duì)中國(guó)企業(yè)來講，國(guó)際化的進(jìn)程已經(jīng)開始，未來的三到五年中，其速度將進(jìn)一步加快。
趨勢(shì)之五：追逐具有國(guó)際化視野和素質(zhì)的人力資本國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的新格局對(duì)全世界的企業(yè)提出全新的問題：具有國(guó)際領(lǐng)導(dǎo)力視野、技能和行為的國(guó)際管理專家和領(lǐng)軍人物極度匱乏。當(dāng)今的世界，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)是人才競(jìng)爭(zhēng)。在未來的三到五年內(nèi)，不僅在世界發(fā)達(dá)國(guó)家，在中國(guó)和其他發(fā)展中國(guó)家也將出現(xiàn)對(duì)此類國(guó)際人才的激烈追逐。國(guó)際化的領(lǐng)軍人物將具有以下特征：既懂國(guó)內(nèi)，又懂國(guó)外；既通本國(guó)語言，又講國(guó)際語言；既熟悉本國(guó)文化歷史，又對(duì)國(guó)外文化、風(fēng)俗、政治、經(jīng)濟(jì)極為敏感；既有膽識(shí)，更有修養(yǎng)；既懂人情，又懂績(jī)效；既懂企業(yè)使命，又能頂住短期的工作壓力；既是一位好的領(lǐng)袖，能夠鼓舞他人完成組織目標(biāo)，又是一個(gè)勝任的經(jīng)理，不論環(huán)境發(fā)生什么變化，都可以完成企業(yè)的利潤(rùn)目標(biāo)。對(duì)國(guó)際化人才的追逐將是2006年的突出特征。
趨勢(shì)之六：全球化的績(jī)效管理模式目標(biāo)管理的鼻祖是德魯克。目標(biāo)管理是績(jī)效管理的基礎(chǔ)，注重績(jī)效評(píng)估，嚴(yán)格壓縮成本，強(qiáng)調(diào)中短期目標(biāo)是美國(guó)企業(yè)的特點(diǎn)。在國(guó)際化殘酷的競(jìng)爭(zhēng)中，股東對(duì)管理者的壓力越來越大，而企業(yè)在市場(chǎng)上可以獲得的利潤(rùn)空間也越來越小。想要在戰(zhàn)爭(zhēng)中獲勝，必須在績(jī)效、在目標(biāo)、在降低成本上下足功夫。在全球化競(jìng)爭(zhēng)的格局中，無論國(guó)別，無論膚色，績(jī)效面前，人人平等。美國(guó)企業(yè)一向重視目標(biāo)管理，已經(jīng)在競(jìng)爭(zhēng)中獲得相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢(shì)地位，而日韓等東亞重視人情的企業(yè)管理也在向這一方向轉(zhuǎn)變。最為突出的案例出現(xiàn)在德國(guó)電信巨頭西門子，這家100多年來從不解雇員工的老牌企業(yè)，最近為了降低成本而大幅裁員，還頗具爭(zhēng)議地將盈利能力很差的手機(jī)業(yè)務(wù)出售給臺(tái)灣廠商明基。這些都證明，在5%—10%的末位淘汰的企業(yè)競(jìng)技中，績(jī)效管理將變?yōu)槿蚧^程中任何企業(yè)必然采用的管理文化和管理模式。
