模式創(chuàng)新

　　熟悉白酒的人都清楚這么一個道理：白酒常有黑馬出，各領風騷三兩年。然而，金六福的出現(xiàn)，卻一舉打破了這個“定律”。

　　“金六福”原本是一家白酒銷售代理公司，并不生產一滴白酒，但憑借現(xiàn)代營銷理念和超常規(guī)的運作模式，從1998年12月第一瓶“五星”金六
福白酒在五糧液酒廠下線，只用了短短3年時間，新華聯(lián)就把金六福做到新銳白酒第一的規(guī)模，在中國白酒行業(yè)中排名第三。此后幾年連續(xù)保持著這個紀錄，并且銷售額不斷上升，到2006年突破30億元。與此同時，金六福品牌從無到有，2004年6月被國家工商總局授予“中國馳名商標”的稱號，經權威評估機構評估，其品牌價值高達40多億元，位于上榜白酒品牌第三位。一直以來，金六福的運營模式為業(yè)界競相效仿，而且被納入北大的案例教材。然而，這么多年來，還沒有一個及其右者。

　　與五糧液的合作，使金六福站在了巨人的肩膀上，傅軍稱之為“與巨人同行”。人們通常所說的OEM模式，是指有品牌有實力的企業(yè)找廠家為自己加工產品，然后貼上自己已有的商標通過自己的營銷渠道銷售給顧客。而金六福采取的貼牌模式與此有很大的區(qū)別，那就是渠道代理商找有實力有信譽的企業(yè)為自己加工產品，貼上自己創(chuàng)造的一個新品牌再通過自己的銷售渠道賣給消費者。金六福有了自己的品牌，而五糧液釋放了產能，再加上各自在營銷、質量控制方面的優(yōu)勢，形成了一種優(yōu)勢互補、互利共贏的局面。

　　實際上，這是一種擔保品牌戰(zhàn)略的做法。其要義在于向消費者宣告：這個產品是一個受尊敬、負責任的企業(yè)生產的。它的可信度是拿這個企業(yè)的信譽作擔保的。這種商家出商標、廠家生產酒的合作方式，事關商家能否創(chuàng)出自己的品牌，也事關廠家的生產和企業(yè)聲譽。雙方相互制衡的結果是勁往一處使，達到互利共贏，而且也有利于商家的自主發(fā)展。事實證明，這是一個雙贏的結局。金六福借力打造了自己的品牌，而五糧液“抱養(yǎng)”的孩子在3年后成為五糧液系列酒中的一根“頂梁柱”，其銷售業(yè)績連續(xù)7年奪得第一。

　　金六福的模式創(chuàng)新還體現(xiàn)在渠道建設上。金六福借鑒行業(yè)協(xié)會的組建方式，率先創(chuàng)建了金六福營銷協(xié)會。2002年，它又開始在數(shù)千家經銷商中遴選永久的合作伙伴，組建“金六福營銷聯(lián)盟”，旨在用長久的利益共同體構建與經銷網絡間的戰(zhàn)略伙伴關系。形成聯(lián)盟之后，合作伙伴在合作中享有的權益可以父子傳承家族相襲。這不但有利于聯(lián)盟經營的健康發(fā)展，而且便于維護各個成員的共同利益，嚴格維護價格，嚴禁跨區(qū)域竄貨。

　　2004年，金六福提出了一個更宏大的目標：由“專業(yè)的品牌經營公司”向“中國第一賣酒商”的戰(zhàn)略轉變。根據(jù)部署，金六福首先要打造一個“營銷高速公路”體系。在這個“營銷高速公路”系統(tǒng)工程的建設中，金六福引入了現(xiàn)代管理模式，實行了專業(yè)化分工。一個顯著的改變是，金六福對分公司大膽放權，將所有資源傾斜于分公司建設上，由一個營銷公司變成了20多個營銷分公司。這一改變的依據(jù)是，中國地域廣闊，各區(qū)域市場習慣、文化風俗等都有很大差異，放權可以更進一步地進行針對性營銷，挖掘消費潛力，將市場做深做透。而總部也實行角色轉換，成為協(xié)調中心、服務中心、市場中心。

　　金六福成為模式創(chuàng)新的代表性企業(yè)。

　　產品創(chuàng)新

　　目前，華聯(lián)瓷業(yè)已從陶瓷業(yè)的一匹黑馬蛻變成為中國日用陶瓷業(yè)的領軍企業(yè)。

　　在傅軍看來，華聯(lián)瓷業(yè)是新華聯(lián)內部依靠持續(xù)創(chuàng)新而做大做強的典范企業(yè)。他坦言：“可以毫不夸張地說，沒有持續(xù)創(chuàng)新就沒有華瓷的今天。”

　　“天下名瓷出醴陵”，湖南醴陵是與江西景德鎮(zhèn)、福建德化齊名的中國三大古瓷都之一。1994年，傅軍回到家鄉(xiāng)湖南醴陵，控股了一鄉(xiāng)辦小廠，成立了華聯(lián)瓷業(yè)。

　　1995年，華瓷取得了自營進口權，拿到了國際市場的入場券。從1998年公司的研發(fā)人員和銷售人員第一次走出國門、放眼國際的那一刻起，華瓷人就再也不愿錯過任何一次世界級的消費品和日用品展銷會。從此，廣州、北京、法蘭克福、東京、莫斯科……每年，在世界各地的展會上，都會出現(xiàn)華瓷人的身影，都會留下華瓷人或欣喜或審視或專注的目光。

　　有一次，華聯(lián)瓷業(yè)總經理許君奇到東亞某國考察時，發(fā)現(xiàn)那里的人用餐非常講究，吃一頓飯要換好幾次餐具。其餐具不僅做工要精細，而且款式多樣，造型奇特，色彩明艷。這一信息反饋到華瓷后，公司迅速展開新品開發(fā)。不久，他們的產品便源源不斷地走進了這個國家大大小小的超市。

　　12年前，這還是一家年產值500萬元的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。去年，華聯(lián)瓷業(yè)實現(xiàn)產值近5億元，其中出口占95％以上，年創(chuàng)匯超過4000萬美元，產品暢銷于全球五大洲100多個國家和地區(qū)，成為沃爾瑪、家樂福、宜家、雀巢等國際商業(yè)巨頭的合作伙伴。最難能可貴的是，在利潤稀薄的陶瓷制造業(yè)，華聯(lián)瓷業(yè)卻一直能保持25%左右的利潤率。

　　在10余年的發(fā)展中，華聯(lián)瓷業(yè)始終追求產品差異化和獨特性，堅持“新產品引路”的策略，從普通色釉、無光釉、裂紋釉到窯變釉，從單色、雙色到多色，從烤花、彩繪到泥繪，從單杯、單碟、單壺到日式、中式、歐式系列產品，從低溫炻瓷、中溫炻瓷、耐熱瓷到高溫白瓷，華瓷不斷挑戰(zhàn)自我，超越自我。在第九十六屆廣交會上，華瓷開發(fā)出的紅土坯料配方、鎘硒大紅釉、中溫裂紋釉等產品被業(yè)界稱為“NumberOne”；在第九十七屆廣交會上，其新開發(fā)的紅紋釉、包裹釉更是改變了傳統(tǒng)意義上低溫炻瓷的概念，在高溫燒成時進一步從材質上突破了大配套、大器型的燒成難度。2006年，華瓷全年開新器型2620種、新花面745種、新釉料和材質508種，其交樣產品超過15萬件。開發(fā)樣品每一件至少保持了一處與眾不同的風格。

　　據(jù)傅軍介紹：“華瓷每年的新產品占銷售收入的比例高達55％甚至60％。比如，硒大紅釉研發(fā)出來以后，第一年的訂單就有40個貨柜，銷售收入接近2000萬人民幣，我們創(chuàng)造效益就接近600萬元。”而保持這個比例的秘訣就是因為華聯(lián)瓷業(yè)有一個200多人的華聯(lián)陶瓷研究所，每時每刻都在搞產品創(chuàng)新。陶瓷業(yè)是個容易被模仿的行業(yè)，而華聯(lián)瓷業(yè)因為有強大的研發(fā)力量和目不暇接的產品創(chuàng)新速度，它總是比對手快一步。

　　在1996年的廣交會上，在向以色列出售一種咖啡杯時，3家競爭單位中，華瓷比第一家的價格高出近2元，比另一家的價格高出1元，但以色列這家客戶最終選擇了華瓷�？蛻舻慕忉屖�，他們選擇的不僅是產品本身，而且是文化，是企業(yè)的品牌和信譽。炻瓷于華瓷來講，實際上是作為一個世界經濟交流與文化交流的載體，隨著對國際市場的了解不斷深入，華瓷人深深感受到，陶瓷不僅僅是水、土、火的產物，更應該是一種富有文化、藝術甚至生命內涵的藝術品。于是，“新、奇、特、異”的產品追求目標和“時尚+自然”的產品定位在華瓷人的腦海中扎下了根。“藝術陶瓷日用化，日用陶瓷藝術化”逐漸成為華瓷的核心競爭力。為了創(chuàng)造差異化和獨特性的賣點，華瓷人對每一個銷售區(qū)域的文化背景、消費特點和生活習性等都會進行全盤考慮。結合時尚流行的風格，他們充分利用材質、色彩、圖案、文字等美學元素，對產品不斷進行塑造，以達到迎合市場、引領市場的目的。

　　“華瓷賣的不僅是陶瓷，而且是附加在產品上的文化與藝術；不僅是‘人無我有、人有我優(yōu)、人優(yōu)我新、人新我異’的特色，而且是以誠實守信為契約的品牌實力。”著力打造“綠色健康陶瓷”和“文化陶瓷”，華瓷站在了時代的潮頭。