模式創(chuàng)新
熟悉白酒的人都清楚這么一個道理:白酒常有黑馬出,各領(lǐng)風(fēng)騷三兩年。然而,金六福的出現(xiàn),卻一舉打破了這個“定律”。
“金六福”原本是一家白酒銷售代理公司,并不生產(chǎn)一滴白酒,但憑借現(xiàn)代營銷理念和超常規(guī)的運作模式,從1998年12月第一瓶“五星”金六
福白酒在五糧液酒廠下線,只用了短短3年時間,新華聯(lián)就把金六福做到新銳白酒第一的規(guī)模,在中國白酒行業(yè)中排名第三。此后幾年連續(xù)保持著這個紀(jì)錄,并且銷售額不斷上升,到2006年突破30億元。與此同時,金六福品牌從無到有,2004年6月被國家工商總局授予“中國馳名商標(biāo)”的稱號,經(jīng)權(quán)威評估機構(gòu)評估,其品牌價值高達40多億元,位于上榜白酒品牌第三位。一直以來,金六福的運營模式為業(yè)界競相效仿,而且被納入北大的案例教材。然而,這么多年來,還沒有一個及其右者。
與五糧液的合作,使金六福站在了巨人的肩膀上,傅軍稱之為“與巨人同行”。人們通常所說的OEM模式,是指有品牌有實力的企業(yè)找廠家為自己加工產(chǎn)品,然后貼上自己已有的商標(biāo)通過自己的營銷渠道銷售給顧客。而金六福采取的貼牌模式與此有很大的區(qū)別,那就是渠道代理商找有實力有信譽的企業(yè)為自己加工產(chǎn)品,貼上自己創(chuàng)造的一個新品牌再通過自己的銷售渠道賣給消費者。金六福有了自己的品牌,而五糧液釋放了產(chǎn)能,再加上各自在營銷、質(zhì)量控制方面的優(yōu)勢,形成了一種優(yōu)勢互補、互利共贏的局面。
實際上,這是一種擔(dān)保品牌戰(zhàn)略的做法。其要義在于向消費者宣告:這個產(chǎn)品是一個受尊敬、負(fù)責(zé)任的企業(yè)生產(chǎn)的。它的可信度是拿這個企業(yè)的信譽作擔(dān)保的。這種商家出商標(biāo)、廠家生產(chǎn)酒的合作方式,事關(guān)商家能否創(chuàng)出自己的品牌,也事關(guān)廠家的生產(chǎn)和企業(yè)聲譽。雙方相互制衡的結(jié)果是勁往一處使,達到互利共贏,而且也有利于商家的自主發(fā)展。事實證明,這是一個雙贏的結(jié)局。金六福借力打造了自己的品牌,而五糧液“抱養(yǎng)”的孩子在3年后成為五糧液系列酒中的一根“頂梁柱”,其銷售業(yè)績連續(xù)7年奪得第一。
金六福的模式創(chuàng)新還體現(xiàn)在渠道建設(shè)上。金六福借鑒行業(yè)協(xié)會的組建方式,率先創(chuàng)建了金六福營銷協(xié)會。2002年,它又開始在數(shù)千家經(jīng)銷商中遴選永久的合作伙伴,組建“金六福營銷聯(lián)盟”,旨在用長久的利益共同體構(gòu)建與經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)間的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。形成聯(lián)盟之后,合作伙伴在合作中享有的權(quán)益可以父子傳承家族相襲。這不但有利于聯(lián)盟經(jīng)營的健康發(fā)展,而且便于維護各個成員的共同利益,嚴(yán)格維護價格,嚴(yán)禁跨區(qū)域竄貨。
2004年,金六福提出了一個更宏大的目標(biāo):由“專業(yè)的品牌經(jīng)營公司”向“中國第一賣酒商”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。根據(jù)部署,金六福首先要打造一個“營銷高速公路”體系。在這個“營銷高速公路”系統(tǒng)工程的建設(shè)中,金六福引入了現(xiàn)代管理模式,實行了專業(yè)化分工。一個顯著的改變是,金六福對分公司大膽放權(quán),將所有資源傾斜于分公司建設(shè)上,由一個營銷公司變成了20多個營銷分公司。這一改變的依據(jù)是,中國地域廣闊,各區(qū)域市場習(xí)慣、文化風(fēng)俗等都有很大差異,放權(quán)可以更進一步地進行針對性營銷,挖掘消費潛力,將市場做深做透。而總部也實行角色轉(zhuǎn)換,成為協(xié)調(diào)中心、服務(wù)中心、市場中心。
金六福成為模式創(chuàng)新的代表性企業(yè)。
產(chǎn)品創(chuàng)新
目前,華聯(lián)瓷業(yè)已從陶瓷業(yè)的一匹黑馬蛻變成為中國日用陶瓷業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。
在傅軍看來,華聯(lián)瓷業(yè)是新華聯(lián)內(nèi)部依靠持續(xù)創(chuàng)新而做大做強的典范企業(yè)。他坦言:“可以毫不夸張地說,沒有持續(xù)創(chuàng)新就沒有華瓷的今天。”
“天下名瓷出醴陵”,湖南醴陵是與江西景德鎮(zhèn)、福建德化齊名的中國三大古瓷都之一。1994年,傅軍回到家鄉(xiāng)湖南醴陵,控股了一鄉(xiāng)辦小廠,成立了華聯(lián)瓷業(yè)。
1995年,華瓷取得了自營進口權(quán),拿到了國際市場的入場券。從1998年公司的研發(fā)人員和銷售人員第一次走出國門、放眼國際的那一刻起,華瓷人就再也不愿錯過任何一次世界級的消費品和日用品展銷會。從此,廣州、北京、法蘭克福、東京、莫斯科……每年,在世界各地的展會上,都會出現(xiàn)華瓷人的身影,都會留下華瓷人或欣喜或?qū)徱暬驅(qū)W⒌哪抗狻?/p>
有一次,華聯(lián)瓷業(yè)總經(jīng)理許君奇到東亞某國考察時,發(fā)現(xiàn)那里的人用餐非常講究,吃一頓飯要換好幾次餐具。其餐具不僅做工要精細(xì),而且款式多樣,造型奇特,色彩明艷。這一信息反饋到華瓷后,公司迅速展開新品開發(fā)。不久,他們的產(chǎn)品便源源不斷地走進了這個國家大大小小的超市。
12年前,這還是一家年產(chǎn)值500萬元的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。去年,華聯(lián)瓷業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)值近5億元,其中出口占95%以上,年創(chuàng)匯超過4000萬美元,產(chǎn)品暢銷于全球五大洲100多個國家和地區(qū),成為沃爾瑪、家樂福、宜家、雀巢等國際商業(yè)巨頭的合作伙伴。最難能可貴的是,在利潤稀薄的陶瓷制造業(yè),華聯(lián)瓷業(yè)卻一直能保持25%左右的利潤率。
在10余年的發(fā)展中,華聯(lián)瓷業(yè)始終追求產(chǎn)品差異化和獨特性,堅持“新產(chǎn)品引路”的策略,從普通色釉、無光釉、裂紋釉到窯變釉,從單色、雙色到多色,從烤花、彩繪到泥繪,從單杯、單碟、單壺到日式、中式、歐式系列產(chǎn)品,從低溫炻瓷、中溫炻瓷、耐熱瓷到高溫白瓷,華瓷不斷挑戰(zhàn)自我,超越自我。在第九十六屆廣交會上,華瓷開發(fā)出的紅土坯料配方、鎘硒大紅釉、中溫裂紋釉等產(chǎn)品被業(yè)界稱為“NumberOne”;在第九十七屆廣交會上,其新開發(fā)的紅紋釉、包裹釉更是改變了傳統(tǒng)意義上低溫炻瓷的概念,在高溫?zé)蓵r進一步從材質(zhì)上突破了大配套、大器型的燒成難度。2006年,華瓷全年開新器型2620種、新花面745種、新釉料和材質(zhì)508種,其交樣產(chǎn)品超過15萬件。開發(fā)樣品每一件至少保持了一處與眾不同的風(fēng)格。
據(jù)傅軍介紹:“華瓷每年的新產(chǎn)品占銷售收入的比例高達55%甚至60%。比如,硒大紅釉研發(fā)出來以后,第一年的訂單就有40個貨柜,銷售收入接近2000萬人民幣,我們創(chuàng)造效益就接近600萬元。”而保持這個比例的秘訣就是因為華聯(lián)瓷業(yè)有一個200多人的華聯(lián)陶瓷研究所,每時每刻都在搞產(chǎn)品創(chuàng)新。陶瓷業(yè)是個容易被模仿的行業(yè),而華聯(lián)瓷業(yè)因為有強大的研發(fā)力量和目不暇接的產(chǎn)品創(chuàng)新速度,它總是比對手快一步。
在1996年的廣交會上,在向以色列出售一種咖啡杯時,3家競爭單位中,華瓷比第一家的價格高出近2元,比另一家的價格高出1元,但以色列這家客戶最終選擇了華瓷?蛻舻慕忉屖,他們選擇的不僅是產(chǎn)品本身,而且是文化,是企業(yè)的品牌和信譽。炻瓷于華瓷來講,實際上是作為一個世界經(jīng)濟交流與文化交流的載體,隨著對國際市場的了解不斷深入,華瓷人深深感受到,陶瓷不僅僅是水、土、火的產(chǎn)物,更應(yīng)該是一種富有文化、藝術(shù)甚至生命內(nèi)涵的藝術(shù)品。于是,“新、奇、特、異”的產(chǎn)品追求目標(biāo)和“時尚+自然”的產(chǎn)品定位在華瓷人的腦海中扎下了根。“藝術(shù)陶瓷日用化,日用陶瓷藝術(shù)化”逐漸成為華瓷的核心競爭力。為了創(chuàng)造差異化和獨特性的賣點,華瓷人對每一個銷售區(qū)域的文化背景、消費特點和生活習(xí)性等都會進行全盤考慮。結(jié)合時尚流行的風(fēng)格,他們充分利用材質(zhì)、色彩、圖案、文字等美學(xué)元素,對產(chǎn)品不斷進行塑造,以達到迎合市場、引領(lǐng)市場的目的。
“華瓷賣的不僅是陶瓷,而且是附加在產(chǎn)品上的文化與藝術(shù);不僅是‘人無我有、人有我優(yōu)、人優(yōu)我新、人新我異’的特色,而且是以誠實守信為契約的品牌實力。”著力打造“綠色健康陶瓷”和“文化陶瓷”,華瓷站在了時代的潮頭。