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聯(lián)想:收購IBM PC之后

發(fā)布:2007-9-27 14:12:30  來源: 市場圈雜志 [字體: ]

     人們在聯(lián)想2005年8月新推出的X41T筆記本電腦身上,已經(jīng)看不到IBM的身影了——ThinkPad前面少了IBM。隨后,聯(lián)想新CEO沃德宣布提前放棄IBM品牌的使用權(quán),讓“世界一起聯(lián)想”的口號已被拿出來闡釋聯(lián)想的未來之路。

    新聯(lián)想作為

    從人們得知聯(lián)想要收購IBM開始,關(guān)于這筆買賣合理性和經(jīng)濟(jì)性的評論便如過江之鯽。多數(shù)意見認(rèn)為聯(lián)想作了虧本買賣,而IBM則是甩下了包袱。面對戴爾這樣的對手,過去IBM不能做到的,面臨成本和文化雙重壓力的聯(lián)想又怎能勝出?人們看不出新聯(lián)想能有多大的作為。

    但出乎很多人的意料之外是:新聯(lián)想盈利了。人們是從新聯(lián)想CEO史蒂夫·沃德口中得到這個(gè)消息的。沃德稱,在分析師還擔(dān)心聯(lián)想第二季度會(huì)否虧損的時(shí)候,聯(lián)想實(shí)現(xiàn)了稅前盈利5.07億港元。這樣的成績讓作為新聯(lián)想董事長的楊元慶在聯(lián)想國際化生存的大考中交上了一份不錯(cuò)的成績單。

    在收購IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)之后,對IBM電腦之前不賺錢的原因,楊元慶進(jìn)行了深入分析:IBM是一個(gè)服務(wù)導(dǎo)向型公司,講究產(chǎn)品的高投入高回報(bào),而現(xiàn)在的個(gè)人電腦產(chǎn)業(yè)已經(jīng)到了效率制勝的時(shí)候,IBM此前的模式根本注定要不斷碰壁。聯(lián)想個(gè)人電腦毛利在14%左右,而IBM同類產(chǎn)品的毛利則達(dá)到了24%,不過最后虧錢是因?yàn)楣举M(fèi)用高,攤子大。此外,要想達(dá)到高效率還必須有產(chǎn)品規(guī)!,F(xiàn)有商務(wù)模式下,IBM僅僅關(guān)注大集團(tuán)客戶,覆蓋不到中小型用戶,產(chǎn)品生產(chǎn)難上規(guī)模,在與戴爾等對手競爭中吃盡苦頭。找到了病因,楊元慶很快為新聯(lián)想找到了盈利藥方,且很快見到了效果。

    穩(wěn)定壓倒一切

    在楊元慶看來,新公司面臨的首要任務(wù)將注意力集中在現(xiàn)有供應(yīng)鏈的整合上,然后是處理如何調(diào)整員工和融合企業(yè)文化。他認(rèn)為并購風(fēng)險(xiǎn)主要體現(xiàn)在三個(gè)方面:一是IBM的客戶認(rèn)不認(rèn)可新主顧,繼續(xù)成為新公司客戶;二是IBM原有員工是否會(huì)因易主而走人;三是新公司能不能成功整合兩家公司原有的企業(yè)文化。這三個(gè)事情是絕對不能馬虎的。因?yàn)闂钤獞c心里明白,并購的最終的目標(biāo)還是通過幾年的整合讓兩個(gè)公司無縫整合在一起?斓稊貋y麻在這種公司文化基因差別巨大的背景下將成為整合的硬傷。

    “我們并沒有像業(yè)界里面有的合并一樣,立馬宣布業(yè)務(wù)如何整合,如果這樣肯定會(huì)產(chǎn)生很多碰撞和盲目的決策。比如在一個(gè)國家雙方都有總經(jīng)理,放在一起,三天之內(nèi)就制定決策留誰,這很難保證是一個(gè)正確的決策,所以我們更中國化地求穩(wěn)一些,穩(wěn)定客戶,穩(wěn)定業(yè)務(wù),穩(wěn)定員工。”楊元慶心中,穩(wěn)定壓倒了一切。

    業(yè)界對于聯(lián)想穩(wěn)中求進(jìn)的策略頗為贊同,聯(lián)想分三步走的策略也讓很多人對楊元慶的穩(wěn)扎穩(wěn)打刮目相看。在全力塑造國際化品牌之后,聯(lián)想將進(jìn)一步進(jìn)行流程改造,構(gòu)建一個(gè)柔性化企業(yè)。目前聯(lián)想在筆記本、大企業(yè)和5、6級市場上一直在尋求穩(wěn)定增長。

    “贏”在文化

    楊元慶在第九屆《商業(yè)周刊》CEO年會(huì)上稱:對于企業(yè)文化的融合問題,想要立志于做一個(gè)全球性的公司的話,是一個(gè)西方公司還是東方公司并不是很重要,重要的是要在公司內(nèi)部建立起一種“贏”的文化。他認(rèn)為“贏”文化應(yīng)該建立起幾個(gè)方面的東西。

    一個(gè)是要反映一個(gè)成功企業(yè)所具備的最基本要素,或者叫做商業(yè)道德、道德規(guī)范,比如說像誠信、求實(shí)等。眾人皆知的聯(lián)想的企業(yè)文化基因,諸如“先灑上一層土,夯實(shí),再灑土,再夯實(shí)”和“入模子”等能否在IBM這樣的跨國企業(yè)中得到繼承?

    有人認(rèn)為:貫穿在聯(lián)想整個(gè)發(fā)展過程中的一條主線就是追求經(jīng)濟(jì)效益。為了最“短平快”地追求經(jīng)濟(jì)效益,自然采用拿來主義。久而久之,從上到下形成唯經(jīng)濟(jì)目標(biāo)導(dǎo)向的巨大慣性,這是聯(lián)想商人基因形成的起源。兼并后聯(lián)想的文化可能會(huì)受到IBM文化的影響,但絕對不會(huì)被IBM的文化帶著走,原因在于聯(lián)想本身不是IBM那樣的技術(shù)驅(qū)動(dòng)型企業(yè)。

    而楊元慶認(rèn)為,兩家公司的企業(yè)文化盡管在表述上各不相同,但其內(nèi)核卻存在著共性。比如創(chuàng)新,比如以客戶為中心,殊途同歸。

    沃德卻也看到聯(lián)想和IBM“企業(yè)文化非常相似”。聯(lián)想具備的追求創(chuàng)新,重視客戶成功,講究誠信等氣息,在后者身上都可以找到。沃德則說自己很幸運(yùn),盡管同楊元慶之間有不少爭執(zhí),但仍然是非常好的朋友。楊元慶給自己和沃德在處理董事長與CEO關(guān)系時(shí)約法三

    章——“相互坦誠、相互尊重、相互妥協(xié)”。現(xiàn)在,溝通成了楊元慶每天的工作,溝通的對象就是沃德。溝通的結(jié)果經(jīng)常是雙方對某些問題的看法出奇地一致。這讓楊元慶心中有了底。

    龜兔賽跑

    隨著整合進(jìn)程的加深,新聯(lián)想的未來版圖和戰(zhàn)略也逐漸在楊元慶的腦海中清晰起來。“業(yè)務(wù)整合有個(gè)過程,現(xiàn)在是萬里長征剛走完第一步”。2005年的《財(cái)富》論壇有機(jī)會(huì)讓楊元慶清楚地表達(dá)出自己對于新聯(lián)想的構(gòu)想。

    “聯(lián)想對IBMPC部門的并購僅是聯(lián)想整合個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的第一步,下一步聯(lián)想將面臨更多挑戰(zhàn)。聯(lián)想并購IBM個(gè)人電腦部門后,要進(jìn)行四步的整合,分別是留住員工、留住客戶、業(yè)務(wù)整合和文化整合。第一步、第二步已經(jīng)完成了,第三步和第四步剛剛起步,這是最大的挑戰(zhàn)。還有更大的問題是,業(yè)務(wù)整合完成后,新聯(lián)想還能不能繼續(xù)留住員工和客戶,這是一個(gè)艱苦的過程。”

    艱苦對于楊元慶來說并不算什么。在聯(lián)想最艱苦的時(shí)候,聯(lián)想股票跌到谷底。想起自己當(dāng)年為了聯(lián)想PC的生存一個(gè)碼頭一個(gè)碼頭打拼的情景,楊元慶不知該如何形容現(xiàn)在新聯(lián)想所面臨的國際化生存挑戰(zhàn)。

    “聯(lián)想正與對手進(jìn)行一場龜兔賽跑,如果都在大街上跑,那么毫無疑問兔子會(huì)贏;如果在泥濘條件下,烏龜很可能成為勝利者,所以要把對手拉到沼澤地來跑。

    現(xiàn)在聯(lián)想開始國際化,不能再用沼澤地戰(zhàn)術(shù),就必須要改變?yōu)觚數(shù)幕颍蚴钦逸v巴士坐,也許可以再跑贏兔子。”盡管這樣形容聯(lián)想在國際舞臺上的競爭角色扮演,但實(shí)際上楊元慶心里非常清楚新聯(lián)想要完成哪些規(guī)定動(dòng)作和自選動(dòng)作。

    在完成了規(guī)定動(dòng)作后,楊元慶還會(huì)拿出什么樣的動(dòng)作自選動(dòng)作呢?

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