七、中庸和偏執(zhí)
中庸和偏執(zhí)都是代表了一種做事方式，關(guān)于中庸和偏執(zhí)，柳傳志的判斷是“戰(zhàn)略上偏執(zhí)，方法上中庸”。偏執(zhí)是什么？格魯夫給出的答案是：在IT這樣一個競爭激烈、外部環(huán)境急劇變化，特別是處于“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點”這樣十倍速變化的時期，一個企業(yè)要想生存，就必須在目標(biāo)的指引下，全神貫注的傾其全力投入對目標(biāo)的追求中，而不是猶豫彷徨，試圖去尋找“中間路線”和妥協(xié)方式，腳踏兩只船等來的只能是覆滅的命運。就是說，偏執(zhí)是針對于對目標(biāo)的執(zhí)著來說的，咬定目標(biāo)不放松，一門心思，心無旁騖，是謂偏執(zhí)。這和柳傳志對戰(zhàn)略上的偏執(zhí)的判斷相同。中庸是什么？中庸應(yīng)該說更多的強調(diào)的是做事過程中的方法問題，基于中庸的做事原則，就應(yīng)該在確定目標(biāo)后，采用實現(xiàn)這個目標(biāo)的最合適的方式，保證正確的方向和速度，不偏不倚，不左不右。理論上是這么說，但是無論是做到戰(zhàn)略上的偏執(zhí)還是方法上的中庸都是對領(lǐng)導(dǎo)者管理能力的極大挑戰(zhàn)。
八、做大和做強
關(guān)于做大和做強的關(guān)系，TCL的總裁李東生有個判斷：“大不一定強，但不大一定不強”。應(yīng)該說大和強都是相對的概念，如果把“大而強”做為戰(zhàn)略競爭的最終目標(biāo)，那“先大后強”和“先強后大”就是一個不同的路徑選擇問題。先做大的路徑選擇在于布局，先做強的路徑選擇在于局部市場的強身。兩種戰(zhàn)略路徑，各有優(yōu)勢和薄弱的環(huán)節(jié)。西方公司一般傾向于先做強再做大，比如沃爾瑪，戴爾，都是在一定局部或區(qū)域市場培育出核心競爭力之后，開始大規(guī)模擴張。但中國的公司由于市場環(huán)境的限制選擇先做強會受到很大制約，比如不大的公司就難以獲得政府、信貸、資源等方面的支持，所以中國的公司往往做大的動力非常大。
但中國的公司這種做大再做強的發(fā)展戰(zhàn)略在需要國際化擴張的時候會比較麻煩，就是說即使在國內(nèi)做的比較好的公司，在國際市場上也沒有可以利用的競爭優(yōu)勢。所以在面對國際和國內(nèi)兩個市場，或者國內(nèi)市場國際化的時候，合理解決做大和做強的沖突需要有創(chuàng)造性的管理智慧。
九、多元化和專業(yè)化
多元化和專業(yè)化的問題是困擾中國企業(yè)多年的一個老問題，也是一個仍然沒有得到合理答案的問題。今天，在聯(lián)想面前，多元化和專業(yè)化的問題，已經(jīng)從要不要做的戰(zhàn)略上的定位，轉(zhuǎn)變?yōu)榱巳绾喂芾淼牟僮鲉栴}。從專業(yè)化到多元化，啟動的時機，投入的順序，互相之間的平衡與支撐，組織結(jié)構(gòu)上的調(diào)整，確實都對管理層提出了新的挑戰(zhàn)。是不是必須在主業(yè)穩(wěn)固之后再啟動多元化？今天聯(lián)想返身去深耕PC分銷，希望把主業(yè)做的更穩(wěn)固的情況下再做多元化，是不是正確的選擇？從戰(zhàn)略安排上都是有爭議的問題。如果說多元化是一個戰(zhàn)略的選擇，那就像下圍棋，大局面就是必須要考慮的，完全被對手牽制在一個狹小的空間會對整體的布局產(chǎn)生不利的影響。能夠和對手在局部市場較力的間隙緩出手在其他領(lǐng)域落子，這需要大戰(zhàn)略觀，而在局部做的過厚就未必是一個最佳的選擇。這其中需要建立在大局面基礎(chǔ)上的對分寸、節(jié)奏的把握。
十、 南坡和北坡
對于登山來說，南坡可以看做是一個平坦但比較遙遠的路，北坡可以看做是一個比較近但比較陡峭的路，這在公司戰(zhàn)略選擇上，可以看做是“先難后易”的選擇還是“先易后難”的選擇，從大的方面，可以認為華為、海爾選擇爬北坡，聯(lián)想、TCL選擇爬南坡。柳傳志這樣分析“南坡”和“北坡”：“一個大的企業(yè)一定要有自己管理方面的一個提法。有點象登珠穆朗瑪峰，從南坡上，還是從北坡上，都是上到山頂，但一個登山隊不能一半在南坡上，一半在北坡上。”但這總的來說是個理想化的設(shè)計，因為實際的發(fā)展路徑上，可能開始看起來是平坦的南坡，爬到途中發(fā)現(xiàn)了一段比北坡還險峻的路段，那公司怎么辦？又或者對手知道南坡比較容易進攻，設(shè)置了比較大的兵力和比較猛的火力，是不是要退回去？這種情況都可能是公司在山腳下設(shè)計登山路徑時候無法預(yù)料到的。這時候也許就需要一種“狹路相逢勇者勝”的氣勢。登南坡還有點象打太極拳，行云流水，通過運勢牽引對手制服對手固然好，如果必須要硬碰硬，也要能夠產(chǎn)生爆發(fā)力。當(dāng)然從“以柔克鋼”轉(zhuǎn)換到大開大闔在組織設(shè)置上并不是容易的事情，但是對IT企業(yè)來說，這種組織柔性是必須的。
秦合舫，北京市水木經(jīng)倫管理顧問有限公司總經(jīng)理，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略專家，主要研究領(lǐng)域為“不確定性”、“差異化”、“長變量”，已出版和即將出版的專著包括《戰(zhàn)略，超越不確定性》、《戰(zhàn)略，創(chuàng)造差異化》、《戰(zhàn)略，打破宿命》
