七、中庸和偏執(zhí)
中庸和偏執(zhí)都是代表了一種做事方式，關(guān)于中庸和偏執(zhí)，柳傳志的判斷是“戰(zhàn)略上偏執(zhí)，方法上中庸”。偏執(zhí)是什么？格魯夫給出的答案是：在IT這樣一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈、外部環(huán)境急劇變化，特別是處于“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)”這樣十倍速變化的時(shí)期，一個(gè)企業(yè)要想生存，就必須在目標(biāo)的指引下，全神貫注的傾其全力投入對(duì)目標(biāo)的追求中，而不是猶豫彷徨，試圖去尋找“中間路線(xiàn)”和妥協(xié)方式，腳踏兩只船等來(lái)的只能是覆滅的命運(yùn)。就是說(shuō)，偏執(zhí)是針對(duì)于對(duì)目標(biāo)的執(zhí)著來(lái)說(shuō)的，咬定目標(biāo)不放松，一門(mén)心思，心無(wú)旁騖，是謂偏執(zhí)。這和柳傳志對(duì)戰(zhàn)略上的偏執(zhí)的判斷相同。中庸是什么？中庸應(yīng)該說(shuō)更多的強(qiáng)調(diào)的是做事過(guò)程中的方法問(wèn)題，基于中庸的做事原則，就應(yīng)該在確定目標(biāo)后，采用實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的最合適的方式，保證正確的方向和速度，不偏不倚，不左不右。理論上是這么說(shuō)，但是無(wú)論是做到戰(zhàn)略上的偏執(zhí)還是方法上的中庸都是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者管理能力的極大挑戰(zhàn)。
八、做大和做強(qiáng)
關(guān)于做大和做強(qiáng)的關(guān)系，TCL的總裁李東生有個(gè)判斷：“大不一定強(qiáng)，但不大一定不強(qiáng)”。應(yīng)該說(shuō)大和強(qiáng)都是相對(duì)的概念，如果把“大而強(qiáng)”做為戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的最終目標(biāo)，那“先大后強(qiáng)”和“先強(qiáng)后大”就是一個(gè)不同的路徑選擇問(wèn)題。先做大的路徑選擇在于布局，先做強(qiáng)的路徑選擇在于局部市場(chǎng)的強(qiáng)身。兩種戰(zhàn)略路徑，各有優(yōu)勢(shì)和薄弱的環(huán)節(jié)。西方公司一般傾向于先做強(qiáng)再做大，比如沃爾瑪，戴爾，都是在一定局部或區(qū)域市場(chǎng)培育出核心競(jìng)爭(zhēng)力之后，開(kāi)始大規(guī)模擴(kuò)張。但中國(guó)的公司由于市場(chǎng)環(huán)境的限制選擇先做強(qiáng)會(huì)受到很大制約，比如不大的公司就難以獲得政府、信貸、資源等方面的支持，所以中國(guó)的公司往往做大的動(dòng)力非常大。
但中國(guó)的公司這種做大再做強(qiáng)的發(fā)展戰(zhàn)略在需要國(guó)際化擴(kuò)張的時(shí)候會(huì)比較麻煩，就是說(shuō)即使在國(guó)內(nèi)做的比較好的公司，在國(guó)際市場(chǎng)上也沒(méi)有可以利用的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。所以在面對(duì)國(guó)際和國(guó)內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)，或者國(guó)內(nèi)市場(chǎng)國(guó)際化的時(shí)候，合理解決做大和做強(qiáng)的沖突需要有創(chuàng)造性的管理智慧。
九、多元化和專(zhuān)業(yè)化
多元化和專(zhuān)業(yè)化的問(wèn)題是困擾中國(guó)企業(yè)多年的一個(gè)老問(wèn)題，也是一個(gè)仍然沒(méi)有得到合理答案的問(wèn)題。今天，在聯(lián)想面前，多元化和專(zhuān)業(yè)化的問(wèn)題，已經(jīng)從要不要做的戰(zhàn)略上的定位，轉(zhuǎn)變?yōu)榱巳绾喂芾淼牟僮鲉?wèn)題。從專(zhuān)業(yè)化到多元化，啟動(dòng)的時(shí)機(jī)，投入的順序，互相之間的平衡與支撐，組織結(jié)構(gòu)上的調(diào)整，確實(shí)都對(duì)管理層提出了新的挑戰(zhàn)。是不是必須在主業(yè)穩(wěn)固之后再啟動(dòng)多元化？今天聯(lián)想返身去深耕PC分銷(xiāo)，希望把主業(yè)做的更穩(wěn)固的情況下再做多元化，是不是正確的選擇？從戰(zhàn)略安排上都是有爭(zhēng)議的問(wèn)題。如果說(shuō)多元化是一個(gè)戰(zhàn)略的選擇，那就像下圍棋，大局面就是必須要考慮的，完全被對(duì)手牽制在一個(gè)狹小的空間會(huì)對(duì)整體的布局產(chǎn)生不利的影響。能夠和對(duì)手在局部市場(chǎng)較力的間隙緩出手在其他領(lǐng)域落子，這需要大戰(zhàn)略觀，而在局部做的過(guò)厚就未必是一個(gè)最佳的選擇。這其中需要建立在大局面基礎(chǔ)上的對(duì)分寸、節(jié)奏的把握。
十、 南坡和北坡
對(duì)于登山來(lái)說(shuō)，南坡可以看做是一個(gè)平坦但比較遙遠(yuǎn)的路，北坡可以看做是一個(gè)比較近但比較陡峭的路，這在公司戰(zhàn)略選擇上，可以看做是“先難后易”的選擇還是“先易后難”的選擇，從大的方面，可以認(rèn)為華為、海爾選擇爬北坡，聯(lián)想、TCL選擇爬南坡。柳傳志這樣分析“南坡”和“北坡”：“一個(gè)大的企業(yè)一定要有自己管理方面的一個(gè)提法。有點(diǎn)象登珠穆朗瑪峰，從南坡上，還是從北坡上，都是上到山頂，但一個(gè)登山隊(duì)不能一半在南坡上，一半在北坡上。”但這總的來(lái)說(shuō)是個(gè)理想化的設(shè)計(jì)，因?yàn)閷?shí)際的發(fā)展路徑上，可能開(kāi)始看起來(lái)是平坦的南坡，爬到途中發(fā)現(xiàn)了一段比北坡還險(xiǎn)峻的路段，那公司怎么辦？又或者對(duì)手知道南坡比較容易進(jìn)攻，設(shè)置了比較大的兵力和比較猛的火力，是不是要退回去？這種情況都可能是公司在山腳下設(shè)計(jì)登山路徑時(shí)候無(wú)法預(yù)料到的。這時(shí)候也許就需要一種“狹路相逢勇者勝”的氣勢(shì)。登南坡還有點(diǎn)象打太極拳，行云流水，通過(guò)運(yùn)勢(shì)牽引對(duì)手制服對(duì)手固然好，如果必須要硬碰硬，也要能夠產(chǎn)生爆發(fā)力。當(dāng)然從“以柔克鋼”轉(zhuǎn)換到大開(kāi)大闔在組織設(shè)置上并不是容易的事情，但是對(duì)IT企業(yè)來(lái)說(shuō)，這種組織柔性是必須的。
秦合舫，北京市水木經(jīng)倫管理顧問(wèn)有限公司總經(jīng)理，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略專(zhuān)家，主要研究領(lǐng)域?yàn)?ldquo;不確定性”、“差異化”、“長(zhǎng)變量”，已出版和即將出版的專(zhuān)著包括《戰(zhàn)略，超越不確定性》、《戰(zhàn)略，創(chuàng)造差異化》、《戰(zhàn)略，打破宿命》
