沃爾瑪自1996年進(jìn)入中國(guó)，本來(lái)“十年磨一劍”應(yīng)該能夠利劍出鞘，然而歷經(jīng)幾多艱辛曲折，卻不盡人意，如今仍處于虧損狀態(tài)。沃爾瑪成敗如何？這無(wú)論對(duì)于在華的外企還是本土的企業(yè)無(wú)疑都是一個(gè)深刻的案例。
1996年，當(dāng)沃爾瑪在深圳羅湖區(qū)洪湖路的第一家購(gòu)物廣場(chǎng)開(kāi)業(yè)時(shí)，這家巨無(wú)霸公司曾經(jīng)雄心勃勃地希望在中國(guó)創(chuàng)造1 000億美元的銷(xiāo)售奇跡，業(yè)界也驚呼，最強(qiáng)勁的超級(jí)對(duì)手來(lái)了。然而，近十年來(lái)，在美國(guó)式的沃爾瑪經(jīng)驗(yàn)和強(qiáng)大的中國(guó)消費(fèi)文化博弈中，實(shí)現(xiàn)這個(gè)新興市場(chǎng)的目標(biāo)正變得異常艱難。
尤其是這兩年，本來(lái)新興中產(chǎn)階級(jí)日益崛起的中國(guó)市場(chǎng)容量有增無(wú)減，然而，這家被國(guó)內(nèi)同行視為巨無(wú)霸的跨國(guó)公司卻沒(méi)有搭上這班“快車(chē)”，不景氣的跡象正越來(lái)越明顯。中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)公布的《2004年中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)企業(yè)》中，沃爾瑪（中國(guó)）以76.3億元人民幣的銷(xiāo)售額位列第20位，與2003年相比下滑3位，老對(duì)手家樂(lè)福銷(xiāo)售額卻高達(dá)162.4億元人民幣。與在我國(guó)的平庸表現(xiàn)形成鮮明對(duì)照的是，前不久美國(guó)《財(cái)富》雜志公布的2005年度全球財(cái)富500強(qiáng)排名中，沃爾瑪以2004年度營(yíng)收2 881.89億美元，蟬聯(lián)榜首。很明顯，沃爾瑪在我國(guó)的表現(xiàn)與其在全球市場(chǎng)的霸主地位嚴(yán)重不符。
即便如此，我們也應(yīng)該看到,由于各種原因在此前第一輪的競(jìng)爭(zhēng)中沃爾瑪并沒(méi)有完全放開(kāi)手腳，而是在進(jìn)行一個(gè)一個(gè)摸索和磨合的過(guò)程，同時(shí)在耐心地等待中國(guó)政策的松動(dòng)。最為典型的是沃爾瑪在中國(guó)的擴(kuò)張，一直保持著少有的謹(jǐn)慎。一方面它耐心等待中國(guó)政策的松動(dòng)，另一方面，它不愿貿(mào)然開(kāi)拓陌生市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)，中國(guó)畢竟是一個(gè)陌生的國(guó)家，它要做的是：在深圳先行試驗(yàn)，然后再將觸角伸至遼闊的腹地。但反觀(guān)近年來(lái)進(jìn)入我國(guó)市場(chǎng)的外資零售企業(yè)，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的本土化建設(shè)后，大都由磨合期進(jìn)入大規(guī)模擴(kuò)張階段，沃爾瑪是否也太保守了一點(diǎn)，或許說(shuō)是什么阻止了它的腳步？沃爾瑪成敗幾何？
成功之道一：天天平價(jià)，薄利多銷(xiāo)
沃爾瑪能夠風(fēng)行世界，其首推無(wú)疑是“天天平價(jià)”的承諾，這承諾決非一句口號(hào)或一番空談，而是通過(guò)低進(jìn)價(jià)、低成本、低加價(jià)的“三低”經(jīng)營(yíng)方式，硬是始終如一地做到了。首先，沃爾瑪采購(gòu)上不搞回扣，不需要供應(yīng)商提供廣告服務(wù)，也不需要送貨（這一切沃爾瑪都會(huì)自己打理），但必須得到進(jìn)貨最低價(jià)。其次，沃爾瑪嚴(yán)守辦公費(fèi)用只占營(yíng)業(yè)額2%的低成本運(yùn)行規(guī)范，“一分錢(qián)掰成兩半花”，從而“比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更節(jié)約開(kāi)支”。最不同凡響的是沃爾瑪“為顧客節(jié)省每一分錢(qián)”的低價(jià)經(jīng)營(yíng)觀(guān)念，它使眾多的平民消費(fèi)者以對(duì)價(jià)格的極度敏感而忠誠(chéng)于沃爾瑪。沃爾瑪?shù)谋±噤N(xiāo)，有數(shù)字為證：1970年，它的營(yíng)業(yè)收入為3 100萬(wàn)美元，利潤(rùn)120萬(wàn)；1980年，它的營(yíng)業(yè)收入為1 248億美元；1990年，它的營(yíng)業(yè)收入為258億美元，利潤(rùn)10億；2003年，它的營(yíng)業(yè)收入為2 590億美元，利潤(rùn)905億。業(yè)內(nèi)專(zhuān)家評(píng)價(jià)說(shuō)，和所有的買(mǎi)賣(mài)比起來(lái)，沃爾瑪?shù)拇_是微利經(jīng)營(yíng)。但就是這個(gè)既不經(jīng)營(yíng)賺錢(qián)快的汽車(chē)、石油，更不生產(chǎn)獲利豐厚的飛機(jī)、大炮的零售企業(yè)，卻在不到半個(gè)世紀(jì)的風(fēng)風(fēng)雨雨中，打遍天下無(wú)敵手，獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷賺大錢(qián)。在中國(guó)市場(chǎng)，天天平價(jià)也成了其成功之道。
成功之道二：顧客第一，微笑服務(wù)
關(guān)于沃爾瑪“顧客服務(wù)”的原則有兩條規(guī)定：第一，顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的；第二，如果對(duì)此有疑義，請(qǐng)參照第一條執(zhí)行。“讓顧客滿(mǎn)意”是沃爾瑪公司的重要目標(biāo)，“顧客滿(mǎn)意是保證未來(lái)成功與成長(zhǎng)的看好投資”。沃爾瑪為顧客提供“高品質(zhì)服務(wù)”和“無(wú)條件退款”的承諾也不是漂亮的口號(hào)。這種毫不猶豫的誠(chéng)信與規(guī)矩，確保了每個(gè)顧客都無(wú)后顧之憂(yōu)，這怎能不讓人對(duì)沃爾瑪產(chǎn)生偏愛(ài)和忠誠(chéng)之心呢？
為了吸引顧客，沃爾瑪有一個(gè)非常有名的“三米微笑”原則：它要求員工做到“當(dāng)顧客走到距離你三米范圍內(nèi)時(shí)，你要溫和地看著顧客的眼睛向他打招呼，并詢(xún)問(wèn)是否需要幫助。”同時(shí)，對(duì)顧客的微笑還有量化的標(biāo)準(zhǔn)，即對(duì)顧客微笑時(shí)要露出“八顆牙齒”，為此他們聘用那些愿意看著顧客眼睛微笑的員工。沃爾瑪每周都有對(duì)顧客期望和反映的調(diào)查，管理人員根據(jù)電腦信息系統(tǒng)收集信息，以及通過(guò)直接調(diào)查收集到的顧客期望而及時(shí)更新商品的組合，組織采購(gòu)，改進(jìn)商品陳列擺放，營(yíng)造舒適的購(gòu)物環(huán)境。通過(guò)這一招，沃爾瑪給顧客創(chuàng)造了一個(gè)非常舒適的購(gòu)物環(huán)境。
成功之道三：善待員工，公平待遇
沃爾頓曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“沃爾瑪業(yè)務(wù)75%是屬于人力方面的，是那些非凡的員工肩負(fù)著關(guān)心顧客的使命。把員工視為最大的財(cái)富不僅是正確的，而且是自然的。”因此，在沃爾瑪?shù)恼w規(guī)劃中，建立企業(yè)與員工之間的伙伴關(guān)系被視為最重要的部分。沃爾瑪向每一位員工實(shí)施其“利潤(rùn)分紅計(jì)劃”、“員工折扣規(guī)定”和“獎(jiǎng)學(xué)”，如帶薪休假，節(jié)假日補(bǔ)助，醫(yī)療、人身保險(xiǎn)等。可以說(shuō)沃爾瑪尊重公司的每一個(gè)人，給員工最好的，是通過(guò)平等相待做出來(lái)的，而不是依靠媒體吹噓出來(lái)的。世界各地的沃爾瑪人，雖然背景、膚色、信仰不同，但都受到尊重。即使山姆本人，在總部辦公樓前的停車(chē)場(chǎng)上，也沒(méi)有一個(gè)固定的車(chē)位，這就是地位平等；《財(cái)富》雜志評(píng)價(jià)它“通過(guò)培訓(xùn)方面花大錢(qián)和提升內(nèi)部員工而贏(yíng)得雇員的忠誠(chéng)和熱情，管理人員中有60%的人是從小時(shí)工做起的”。以沃爾瑪?shù)慕?jīng)理例會(huì)為例，它通常邀請(qǐng)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)動(dòng)腦筋并提出好建議的人參加，哪怕他是一個(gè)小時(shí)工，也可以充分表達(dá)，參與討論，這說(shuō)明了機(jī)會(huì)平等；同時(shí)沃爾瑪鼓勵(lì)員工積極進(jìn)取，雖然不完全看重文憑和學(xué)歷，但無(wú)論是誰(shuí)，只要你有愿望提高自己，就會(huì)獲得學(xué)習(xí)或深造的機(jī)會(huì)，這提供了教育平等。
這種以人為本的企業(yè)文化理念極大地激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性，員工為削減成本出謀劃策，設(shè)計(jì)別出心裁的貨品陳列，還發(fā)明了靈活多樣的促銷(xiāo)方式。一個(gè)員工發(fā)現(xiàn)沃爾瑪原來(lái)的送貨上門(mén)服務(wù)可以由在相同路線(xiàn)的沃爾瑪貨車(chē)代替，這一建議為公司每年節(jié)省了100多萬(wàn)美元。
在上面的三大招之下，沃爾瑪在西方國(guó)家風(fēng)行無(wú)阻，令其他零售商場(chǎng)黯然失色；然而，在中國(guó)，它卻似乎遭遇了滑鐵盧，幾大招式都沒(méi)有收到原有的效果，其癥結(jié)又何在？
