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薪酬激勵的藝術(shù)

發(fā)布:2007-9-21 15:27:18  來源: HR管理世界  [字體: ]

  ·在薪酬支付上注意技巧

    對不同的人員要用不同的激勵措施。眾所周知的馬斯洛(Maslow)需求五層次理論說明,人的需求是分層次的,只有滿足了低層次的需求之后,才能考慮高層次的需求。工資作為滿足低層次需求的保障條件,對絕大多數(shù)人來說,仍是個硬道理。工資低的公司,即使企業(yè)文化搞得再好,也難留人。對高層次人才,工資較高但如果缺少培訓(xùn)和發(fā)展機會,仍然缺乏吸引力。

 

將現(xiàn)金性薪酬和非現(xiàn)金性薪酬結(jié)合起來運用,有時能取得意想不到的效果。前者包括工資、津貼、獎金、“紅包”等,后者則包括企業(yè)為員工提供的所有保險福利項目、實物、公司舉行的旅游、文體娛樂等。有些公司專門為員工的家屬提供特別的福利,比如在節(jié)日之際邀請家屬參加聯(lián)歡活動、贈送公司特制的禮品、讓員工和家屬一起旅游、給孩子們提供禮物等等,讓員工感到特別有“面子”。主管贈送的兩張音樂會票、一盒化妝品,常會讓員工激動萬分。

    適當(dāng)縮短常規(guī)獎勵的時間間隔、保持激勵的及時性,有助于取得最佳激勵效果。頻繁的小規(guī)模的獎勵會比大規(guī)模的獎勵更為有效。減少常規(guī)定期的獎勵,增加不定期的獎勵,讓員工有更多意外的驚喜,也能增強激勵效果。

    ·選用具有激勵性的計酬方式

    計酬方式通常包括按時計酬、按件計酬、按績計酬等。最缺乏激勵效果的是按時計酬,其激勵作用只是體現(xiàn)在每年調(diào)薪前后的一段時間,很難持久。但它也有明顯的優(yōu)點:收入穩(wěn)定,給員工以安全感,便于留人和招聘;實施方便;勞動力成本易于預(yù)測;不會因為強調(diào)產(chǎn)出數(shù)量而忽視質(zhì)量等。計件薪酬對員工的激勵作用十分明顯,但它僅適用于產(chǎn)出數(shù)量容易計量、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)明晰的工作,對知識白領(lǐng)的工作很難計件。在IT行業(yè),最通常采用的是按時計酬與按績效計酬相結(jié)合。它需要事先設(shè)定具體的工作目標(biāo)(指標(biāo)),考核期結(jié)束時或項目完成后根據(jù)實際工作業(yè)績評估結(jié)果計算浮動工資或提取傭金。業(yè)績工資由團隊業(yè)績和個人業(yè)績兩部分所決定。對高級職位,企業(yè)利潤常作為重要業(yè)績指標(biāo)而與薪酬掛鉤。由于薪酬與可量化的業(yè)績掛鉤,更具激勵性和公平性。這種方法需要有合理的目標(biāo)設(shè)定方法和良好的績效考評系統(tǒng)做支持。

    對于高科技公司里的研發(fā)人員,根據(jù)項目管理法則,可以按研發(fā)項目中的若干關(guān)鍵階段設(shè)置多個“里程碑”,對按計劃完成者實行獎勵,而不是按工作時間行賞。另外,將研發(fā)人員的部分薪酬與產(chǎn)品的銷售狀況掛鉤、增加加薪機會,使薪酬支付更加靈敏地體現(xiàn)員工的業(yè)績。

    ·重視對團隊的獎勵

    盡管從激勵效果來看,獎勵團隊比獎勵個人的效果要弱,但為了促使團隊成員之間相互合作,同時防止上下級之間由于工資差距過大導(dǎo)致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象,所以有必要建立團隊獎勵計劃。有些成功企業(yè),用在獎勵團隊方面的資金往往占到員工收入的很大比重。對優(yōu)秀團隊的考核標(biāo)準(zhǔn)和獎勵標(biāo)準(zhǔn),要事先定義清楚并保證團隊成員都能理解。具體的獎勵分配形式歸納為三類。一類是以節(jié)約成本為基礎(chǔ)的獎勵,比如斯坎倫計劃,將員工節(jié)約的成本乘以一定的百分比,獎勵給員工所在團隊。另一類是以分享利潤為基礎(chǔ)的獎勵,它也可以看成是一種分紅的方式。第三類是在工資總額中拿出一部分設(shè)定為獎勵基金,根據(jù)團隊目標(biāo)的完成情況、企業(yè)文化的倡導(dǎo)方向設(shè)定考核和評選標(biāo)準(zhǔn)進行獎勵。

    ·善用股票獎勵形式

    在高科技行業(yè),股票期權(quán)是個非常誘人的字眼。很多員工特別是高層員工認為工資的高低倒不是主要的吸引力,最重要的是有沒有實行“員工持股”制度。不僅那些在海外上市的公司紛紛實行了股票期權(quán),即使非上市公司,也在探索不同形式的員工持股辦法。對非上市公司而言,由于國內(nèi)現(xiàn)行法律對此缺少明晰的規(guī)定,在權(quán)益兌現(xiàn)方面缺少成功案例可供借鑒,而且往往因為擔(dān)心會對未來的創(chuàng)業(yè)板上市造成法律障礙而左顧右盼,很多公司是雷聲大雨點小。但隨著國內(nèi)創(chuàng)業(yè)板上市規(guī)則的日益明晰,這種分配辦法將越來越多地運用在實踐中。

    ·在向員工溝通薪酬時注意技巧

    有的公司在員工薪酬、福利待遇上破費不少,但員工卻無動于衷。作為主管,建議將你在福利方面的開支做個支出明細說明,讓員工明白公司為他們所付出的代價。要告訴員工你的分配哲學(xué)。如果你確信公司的薪酬具有競爭力,為了讓員工信服,不妨將你在薪酬方面的調(diào)查結(jié)果公開,甚至讓員工參與薪酬方案的設(shè)計與推動。即使因為公司遇到暫時困難而不得不減薪,只要你坦誠相見,公平對待,同時再把薪酬以外的優(yōu)勢盡可能展現(xiàn)出來,相信員工也會理解并能同舟共濟。

    在調(diào)薪時,員工與主管之間存在一種微妙的博弈關(guān)系。員工理所當(dāng)然希望工資盡可能地高,作為老板則希望盡可能減少人力成本。如何在博弈中既能控制住薪酬,又能使員工獲得激勵?一種辦法是先降低員工對其薪酬目標(biāo)的期望值,比如對員工預(yù)期的調(diào)薪幅度和調(diào)薪范圍做低調(diào)處理。當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)其事實上的調(diào)薪幅度超過其預(yù)想時,他會產(chǎn)生一種滿足感。

    ·厚待高層員工和骨干員工

    在薪酬有限的情況下,企業(yè)為了發(fā)展,不得不有重點地保留住重點員工和業(yè)務(wù)骨干。某著名美國公司在遇到業(yè)績下滑后,在年度工資調(diào)整上采取這樣的策略:對高層員工采用高于市場平均值的增長率,對中層員工和業(yè)務(wù)骨干采用平均市場增長率,對一般員工則保持工資不變。他們的思路是:80%的業(yè)績是由20%的精英來完成的,少數(shù)骨干決定了公司的發(fā)展。對于一些新興的高科技公司,或者實力不是很強的公司,這種方法尤其有效。

    “先增加利潤還是先提高工資?”這個問題很像是“先有蛋還是先有雞?”我建議老板選擇“先提高工資”,如果其資金能夠支持一個利潤周期的話。配合科學(xué)的績效管理,公司將會進入“高工資、高效率、高效益”的良性循環(huán),用一流的人才成就一流的事業(yè),這樣公司和員工都會有一個加速度的發(fā)展。

 

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