年終獎(jiǎng)很多時(shí)候是讓老板費(fèi)力不討好,自己花了錢,而惹得員工一肚子的不高興,如何讓老板和員工都能在年終獎(jiǎng)上高興起來。本刊記者專訪了亞商企業(yè)咨詢股份有限公司(以后簡稱“亞商咨詢”)人力資源總監(jiān)cathleen女士和執(zhí)行業(yè)務(wù)董事汪洪濤先生。
年終獎(jiǎng)的三種發(fā)放形式
《team》:年終獎(jiǎng)有哪些發(fā)放形式?
cathleen:年終獎(jiǎng)的發(fā)放通常有三種形式(不包括與銷售等活動(dòng)掛鉤的提成或傭金等,不包括有些國企的小金庫):第一、guaranteed bonus:如外企普遍采用的13薪或14薪或更多,只要員工在年底仍然在崗,無論他個(gè)人的表現(xiàn)如何,無論公司的業(yè)績?nèi)绾,全員享受,屬于“普惠”,類似于福利性質(zhì),表示公司對(duì)員工一年來“苦勞”的感謝。這里的發(fā)放規(guī)則是全員一致的,是公開的,具體數(shù)額就與每個(gè)人的基本工資水平相關(guān)了。
第二、variable bonus:如根據(jù)個(gè)人年度績效評(píng)估結(jié)果/和公司業(yè)績結(jié)果,所發(fā)放的績效獎(jiǎng)金,這時(shí)發(fā)放比例和數(shù)額的差距就體現(xiàn)出來了。通常情況下發(fā)放規(guī)則是公開的,如某某級(jí)別的target bonus(即個(gè)人表現(xiàn)和公司表現(xiàn)均是達(dá)到目標(biāo)時(shí)對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)金)相當(dāng)于多少月的基本工資(而且級(jí)別越高的人獎(jiǎng)金占總收入的比例越高),但對(duì)每個(gè)人具體的績效評(píng)估結(jié)果各個(gè)企業(yè)的處理方法不一樣,有的對(duì)全員公開,有的不。
第三、紅包:通常是由老板決定的,沒有固定的規(guī)則,可能取決于員工與老板的親疏、取決于老板對(duì)員工的印象、取決于資歷,取決于重大貢獻(xiàn)等。通常不公開。民企多見。
《team》:你們自己一般采取什么方式發(fā)放年終獎(jiǎng)?
cathleen:亞商大多采取的是第二種方式(variable bonus),部分人員還可以得到紅包的獎(jiǎng)勵(lì)。
如何防止年終獎(jiǎng)后的大跳槽
《team》:很多企業(yè)都擔(dān)心發(fā)放年終獎(jiǎng)后會(huì)出現(xiàn)員工跳槽的現(xiàn)象,你們能否給這些企業(yè)提一些建議?
cathleen:企業(yè)要正確認(rèn)識(shí),這是現(xiàn)實(shí),你的人跑了,別的企業(yè)的人也跳到你這里來了呀!當(dāng)然,企業(yè)也應(yīng)采取應(yīng)對(duì)方法:如推遲發(fā)放時(shí)間、對(duì)數(shù)額較大的人采取只發(fā)放一部分,其余部分強(qiáng)制性購買股權(quán)等。還有的公司本身的財(cái)務(wù)年度不是1-12月(如一些美國公司是從10月到9月,英國公司從4月到3月),則也可以避開跳槽高峰期。但總的來說,人才屬于整個(gè)勞動(dòng)力市場,再誘人的利益(包括各種金手拷)都不可能百分百起到留人的作用(激勵(lì)和保留也絕不僅僅與金錢有關(guān))。但企業(yè)也不能因此而取消年終獎(jiǎng),否則就與對(duì)手企業(yè)差距太大,可能都吸引不到人、保留不到人。
《team》:作為知名的咨詢公司,對(duì)于公司年終獎(jiǎng)的考核和發(fā)放有何建議?
汪洪濤:年終獎(jiǎng)的發(fā)放首先要體現(xiàn)3個(gè)導(dǎo)向:第一、體現(xiàn)公司年度業(yè)績狀況。這樣做的優(yōu)點(diǎn)是可以鼓勵(lì)員工更關(guān)心公司的利益,穩(wěn)定員工隊(duì)伍,建立其員工與企業(yè)的利益共同體。第二、體現(xiàn)員工年度工作業(yè)績。通過對(duì)員工進(jìn)行一定程序的年終評(píng)估,然后以此為標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放年終獎(jiǎng),這種規(guī)范的考核方式比較容易做到公正公平、賞罰分明,能減少由年終獎(jiǎng)分配引發(fā)的種種矛盾和問題。第三、要與年初業(yè)績和激勵(lì)計(jì)劃保持一致。體現(xiàn)企業(yè)對(duì)于員工的承諾和責(zé)任。
其次,年終獎(jiǎng)發(fā)放要把握好三個(gè)步驟。第一、回顧年度計(jì)劃和業(yè)績協(xié)議。對(duì)于計(jì)劃和目標(biāo)的確認(rèn)是評(píng)價(jià)的前提。第二、評(píng)價(jià)公司業(yè)績和員工業(yè)績。避免造成工作業(yè)績差的偷著樂,工作賣力業(yè)績好的憤憤不平的現(xiàn)象。第三、核算并發(fā)放獎(jiǎng)金,制定新的業(yè)績和激勵(lì)計(jì)劃,做到步步有條不紊。
再次,年終考核也是一個(gè)值得關(guān)注的問題,主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面:第一、年初業(yè)績計(jì)劃要清楚?冃鞔_,才可能兼顧公平。第三、年度業(yè)績結(jié)果要明確。第四、獎(jiǎng)罰要有章法,考慮多種獎(jiǎng)勵(lì)方式,不要企圖畢其功于一役。
只要將以上問題協(xié)調(diào)好,并且重視日常過程的管理,那么年終獎(jiǎng)終究會(huì)取得皆大歡喜的效果。
激勵(lì)與懲罰手段要分開使用
《team》:在我們的調(diào)查中,很多公司都將年終獎(jiǎng)作為成本或負(fù)擔(dān),這樣的結(jié)局是“雙輸”,汪先生怎么看待對(duì)這種變異了的年終獎(jiǎng)?
汪洪濤:人力資源的激勵(lì)與懲罰手段要分開使用,年終獎(jiǎng)金是正向激勵(lì)導(dǎo)向的部分:第一、企業(yè)制定年度激勵(lì)計(jì)劃要從年度績效目標(biāo)入手核算出合理的年度激勵(lì)計(jì)劃。激勵(lì)計(jì)劃是獎(jiǎng)優(yōu)用的,在企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的同時(shí),員工獲得應(yīng)有的業(yè)績獎(jiǎng)金。
第二、如果沒有激勵(lì)計(jì)劃,建議適當(dāng)平均化,如果企業(yè)效益好,整體高一些,效益差,整體低一些。不要拉開很大差距,沒有依據(jù)的拉開差距是比較危險(xiǎn)的。同時(shí)跟進(jìn)與員工的溝通十分重要。如果只是到了年底為發(fā)獎(jiǎng)金而發(fā)獎(jiǎng)金,一定給企業(yè)帶來很大的被動(dòng)。
把年終獎(jiǎng)金看作成本或負(fù)擔(dān),關(guān)鍵還是觀念上沒有真正意識(shí)到人力資源的價(jià)值和作用,在激勵(lì)的問題上沒有系統(tǒng)化思考,在操作上簡單化處理的結(jié)果。要改變這種局面,要從根本上入手:第一、要像看待企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃一樣認(rèn)真的看待激勵(lì)計(jì)劃和業(yè)績目標(biāo)績效;第二、對(duì)員工的激勵(lì)問題思考要像產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案一樣慎之又慎;第三、對(duì)待年度業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)和激勵(lì)兌現(xiàn)要像對(duì)待客戶合同一樣嚴(yán)肅;年終獎(jiǎng)是為了對(duì)做出高績效的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì),工資是對(duì)員工日常工作的一種回報(bào)體現(xiàn),兩者在使用上定位一定要清楚,不要混在一起。這個(gè)問題在激勵(lì)系統(tǒng)中稱為付薪理念問題,是經(jīng)常會(huì)被忽視的,但卻是最最核心的問題。
第一、固定工資體現(xiàn)崗位日常工作對(duì)于企業(yè)的價(jià)值;第二、年度績效獎(jiǎng)金體現(xiàn)高績效工作對(duì)于公司年度業(yè)績提供的貢獻(xiàn);第三、對(duì)于另一些有潛質(zhì)的人員,公司要付的是為其個(gè)人能力和未來發(fā)展的一部分津貼方式。稱之為為個(gè)人付薪。