戰(zhàn)略，古稱韜略，原為軍事用語(yǔ)。顧名思義，戰(zhàn)略就是作戰(zhàn)的謀略，它依據(jù)敵對(duì)雙方的局勢(shì)、政治、經(jīng)濟(jì)、地理等因素，兼顧戰(zhàn)爭(zhēng)全局的各方面，規(guī)定局勢(shì)力量的準(zhǔn)備和運(yùn)用。”戰(zhàn)略最初多應(yīng)用于軍事領(lǐng)域，以后逐漸經(jīng)擴(kuò)展到諸如政治、經(jīng)濟(jì)等其它領(lǐng)域。將戰(zhàn)略思想運(yùn)用于企業(yè)營(yíng)管理之中，便產(chǎn)生了企業(yè)戰(zhàn)略這一概念。

    二十世紀(jì)三四十年代，西方學(xué)者開始把戰(zhàn)略一次引入到企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中，其后，1945年管理大師彼德 德魯克在其所著的經(jīng)典文獻(xiàn)《管理的戰(zhàn)略》中提出，戰(zhàn)略就是管理者找出企業(yè)所擁有的資源并在此基礎(chǔ)上決定企業(yè)做什么，并把戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)的重要性形象地描述為“沒(méi)有戰(zhàn)略的企業(yè)就象流浪漢一樣無(wú)家可歸。”而在七八十年代，隨著邁克爾 波特教授的“波特模型。”而明茲伯格教授在總結(jié)前人研究成果的基礎(chǔ)上，形成了整體的戰(zhàn)略觀念。在眾多學(xué)者和經(jīng)營(yíng)管理者的共同努力下，對(duì)戰(zhàn)略管理的研究和實(shí)踐不斷得到深入開展，并取得了極為豐碩的成果。

     在二十世紀(jì)的七十年代和八十年代，日本公司在經(jīng)營(yíng)有效性上發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)全球性革命，首創(chuàng)了整體質(zhì)量管理及連續(xù)性改進(jìn)，由此使日本制造商持續(xù)多年現(xiàn)有巨大的成本和質(zhì)量?jī)?yōu)質(zhì)。然而，除索尼、佳能等少數(shù)極度重視戰(zhàn)略管理的公司外，大多數(shù)日本公司都在相互模仿和相互競(jìng)爭(zhēng)，似乎認(rèn)為依靠成本和質(zhì)量就能永遠(yuǎn)取勝。但是，由于戰(zhàn)略的趨同，隨著經(jīng)營(yíng)有效性差距的縮小，日本公司也就日漸陷入自設(shè)的陷阱。由于日本是有名的東方一致性國(guó)家，公司強(qiáng)烈傾向于彌合彼此間的差異而不是突出那些差異，而戰(zhàn)略都需要做出理性選擇。日本公司根據(jù)根深蒂固的服務(wù)傳統(tǒng)也使他們?nèi)菀兹ヅ�力滿足顧客的需求，從而導(dǎo)致戰(zhàn)略的趨同，即使有少數(shù)人認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，而對(duì)日本固有的文化，也很難有所改變。著名的日本管理學(xué)者和資源企業(yè)管理顧問(wèn)大前研一，在日本享有“戰(zhàn)略先生”的雅號(hào),為解決戰(zhàn)略趨同的問(wèn)題，他鉆研日本的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略多年，對(duì)其運(yùn)作過(guò)程及精義所在了如指掌。他認(rèn)為日本企業(yè)之所以在世界各地商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中取得空前的成功，實(shí)有賴于日本企業(yè)家的獨(dú)特戰(zhàn)略思考模式。說(shuō)得簡(jiǎn)單一點(diǎn)，日本企業(yè)家非常重視與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)地位(competitive position），因此，日本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針無(wú)一不以增強(qiáng)本身的競(jìng)爭(zhēng)地位為依據(jù)。從這個(gè)大方向演繹出一套完整的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

    （一）強(qiáng)化企業(yè)的經(jīng)營(yíng)職能性差異

    集中稀有的寶貴資源重點(diǎn)出擊，使之用于某一關(guān)鍵性的經(jīng)營(yíng)職能，是此項(xiàng)戰(zhàn)略的核心指導(dǎo)思想，一家企業(yè)，即使其人力、物力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相差無(wú)幾，也可獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，辦法就是事先確定什么是提高市場(chǎng)占有率及盈利能力的成功要素，然后明智地將資源重新調(diào)度分配，借以改進(jìn)在該成功要素方面的表現(xiàn)。一般來(lái)說(shuō)，在不同的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中，成功要素分別維系于競(jìng)爭(zhēng)者如何發(fā)揮最具決定性的經(jīng)營(yíng)職能。

    （二）利用對(duì)手的弱點(diǎn)

    如果在同一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中，所有競(jìng)爭(zhēng)者都懂得分析成功要素，努力施行強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)職能性差異的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，那么結(jié)果將會(huì)是沒(méi)有任何競(jìng)爭(zhēng)者可以取得相對(duì)優(yōu)勢(shì)，因?yàn)橥�等的活�?dòng)會(huì)互相抵消，使各競(jìng)爭(zhēng)者無(wú)法凸顯其獨(dú)特優(yōu)勝之處，在這種情況下，企業(yè)應(yīng)盡量看準(zhǔn)對(duì)手的弱點(diǎn)，乘弱而入，才有建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)，要清楚掌握對(duì)手的弱點(diǎn)，企業(yè)務(wù)必將自己的產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品作一詳盡的比較，這樣做可以提供線索，為企業(yè)定價(jià)和成本構(gòu)成方面奠定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。

    （三）不斷問(wèn)為什么

    市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況的特征之一是瞬息萬(wàn)變，因而企業(yè)不能寄希望依靠其要素而取得歷史不衰的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，沒(méi)有一個(gè)成功要素是穩(wěn)定和無(wú)限制性的。有一種看似非常簡(jiǎn)單，但卻極其有效的辦法是不斷地問(wèn)：為什么？特別是一些普遍為人接受的產(chǎn)品設(shè)計(jì)及生產(chǎn)運(yùn)作概念，更值得質(zhì)疑。只要不厭其煩地多問(wèn)為什么，我們就一定可以發(fā)掘更多打破常規(guī)，價(jià)值非凡的意念，并把這些意念應(yīng)用到生產(chǎn)、市場(chǎng)營(yíng)銷和工程設(shè)計(jì)上來(lái)，必然會(huì)為企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

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    （四）為使用者尋求最大利益

    企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品必須顧及使用者的需要才能吸引用戶購(gòu)買。要滿足用戶的需要，提高銷售量，企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)盡可能考慮用戶的利益。愈能為用戶帶來(lái)更大利益的產(chǎn)品，在市場(chǎng)上愈受歡迎，愈有競(jìng)爭(zhēng)力，這是不容置疑的。不過(guò)，限于資源，企業(yè)無(wú)法在每一個(gè)細(xì)節(jié)上都考慮到用戶的最大利益；企業(yè)所能做到的，是如何在某些客觀條件的限制之下，選擇若干個(gè)具有戰(zhàn)略性的設(shè)計(jì)變量，做為奮斗目標(biāo)。

    然而知易行難，即使部分日資企業(yè)認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，但是由于長(zhǎng)期養(yǎng)成的習(xí)慣是很難改變的，因此競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手仍然可以分析出其戰(zhàn)略的趨同性，從而采取相應(yīng)的對(duì)策進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。