2. 職業(yè)成長(zhǎng)階段的最大風(fēng)險(xiǎn)是“評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)”。 即營(yíng)銷副總引入新策略開(kāi)始發(fā)揮作用，下屬信任增加，銷售業(yè)績(jī)也開(kāi)始穩(wěn)步提升。但是，下屬、客戶、總裁、營(yíng)銷副總裁關(guān)于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生了質(zhì)的變化，導(dǎo)致新職業(yè)沖突。國(guó)際背景職業(yè)經(jīng)理人入主民營(yíng)企業(yè)失敗絕大部分屬于這種情況。這個(gè)階段，下屬希望獲得營(yíng)銷副總裁支持與認(rèn)可—— 成長(zhǎng)功勞有大家的一半，而客戶希望合作關(guān)系更加順暢，總裁希望成長(zhǎng)背后獲得回款真正增長(zhǎng)、整個(gè)市場(chǎng)地位提升和預(yù)期目標(biāo)全面實(shí)現(xiàn)，而營(yíng)銷副總裁總按照歷史對(duì)比標(biāo)準(zhǔn)擴(kuò)大自己業(yè)績(jī)，認(rèn)為是自己努力的結(jié)果，滿足于數(shù)量快速增長(zhǎng)。于是，營(yíng)銷副總裁與總裁就許多事情開(kāi)始出現(xiàn)看法不一致，甚至出現(xiàn)沖突。在這個(gè)階段，營(yíng)銷副總能夠參加博弈的基礎(chǔ)是“業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)和個(gè)人能力得到證明”，新?tīng)I(yíng)銷副總裁希望獲得全面認(rèn)可，其收益也開(kāi)始增加，但尚未獲得全部收獲；總裁們的基礎(chǔ)是“資源投入及公司整個(gè)后臺(tái)體系”，總裁的風(fēng)險(xiǎn)是資源投入加大風(fēng)險(xiǎn)和業(yè)績(jī)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。博弈局勢(shì)，營(yíng)銷副總裁具有業(yè)績(jī)支持，總裁具有資源基礎(chǔ)。業(yè)績(jī)與資源的博弈處于優(yōu)勢(shì)，但雙方風(fēng)險(xiǎn)均衡。這一階段雙方?jīng)]有獲得的成功使雙方得到雙輸。
3. 職業(yè)穩(wěn)定階段的最大風(fēng)險(xiǎn)是“權(quán)利爭(zhēng)奪”。即營(yíng)銷副總依據(jù)業(yè)績(jī)獲得了穩(wěn)定地位和全面認(rèn)可后，希望個(gè)人獲得更大權(quán)利，但總裁調(diào)整公司目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，總裁擬定的公司政策因營(yíng)銷副總裁的原因在營(yíng)銷體系無(wú)法得到全面貫徹落實(shí)。前文提到的原創(chuàng)維陸強(qiáng)華就屬于這種情況。這個(gè)階段，營(yíng)銷副總能夠參加博弈的基礎(chǔ)是“個(gè)人影響力”，最大期望是穩(wěn)定局面并獲得更多的個(gè)人收益；總裁們的基礎(chǔ)是“公司戰(zhàn)略及行政權(quán)力”，總裁的風(fēng)險(xiǎn)是營(yíng)銷體系封閉并且前進(jìn)速度跟不上環(huán)境變化的步伐。博弈局勢(shì)，營(yíng)銷副總裁具有營(yíng)銷體系支持，總裁具有行政權(quán)利基礎(chǔ)。團(tuán)隊(duì)與權(quán)利的博弈處于優(yōu)勢(shì)，且后者的風(fēng)險(xiǎn)稍大。這一階段雙方?jīng)]有獲得的成功使總裁受到損害，使市場(chǎng)戰(zhàn)略混亂。
4. 職業(yè)轉(zhuǎn)折階段的最大風(fēng)險(xiǎn)是“變革風(fēng)險(xiǎn)”。即營(yíng)銷副總是否能夠全面審視公司內(nèi)外部變化，輸入新市場(chǎng)戰(zhàn)略或者獲得更好的市場(chǎng)業(yè)績(jī)，但總裁面對(duì)營(yíng)銷業(yè)績(jī)下滑，開(kāi)始變得被動(dòng)。絕大部分優(yōu)秀的營(yíng)銷副總裁很難邁過(guò)這一關(guān)口—— 在一個(gè)公司成功使用兩種市場(chǎng)戰(zhàn)略。這個(gè)階段，營(yíng)銷副總能夠參加博弈的基礎(chǔ)是“個(gè)人權(quán)威”，并很難認(rèn)可環(huán)境變化，主要問(wèn)題訴諸于下屬能力和公司政策，處于保守階段；總裁們的基礎(chǔ)是“市場(chǎng)洞察力及組織”。博弈局勢(shì)，營(yíng)銷副總裁開(kāi)始受到懷疑，成為了營(yíng)銷體系發(fā)展阻力。個(gè)人與組織的博弈處于劣勢(shì)，且雙方風(fēng)險(xiǎn)都大。這一階段雙方?jīng)]有獲得的成功使?fàn)I銷副總裁以不良的職業(yè)形象退出。
5. 職業(yè)下降階段的最大風(fēng)險(xiǎn)是“退出風(fēng)險(xiǎn)”。即營(yíng)銷副總以何種方式退出，決定了自己未來(lái)職業(yè)生涯，但總裁選擇什么退出機(jī)制決定營(yíng)銷體系的平穩(wěn)和公司持續(xù)發(fā)展。這個(gè)階段，營(yíng)銷副總能夠參加博弈的基礎(chǔ)是“個(gè)人追隨者”；總裁們的基礎(chǔ)是“組織發(fā)展”。博弈局勢(shì)，個(gè)人與組織的博弈處于劣勢(shì)，且后者風(fēng)險(xiǎn)稍大。這階段雙方?jīng)]獲得的成功使?fàn)I銷副總裁下一步職業(yè)生涯受到影響，總裁所管理公司的穩(wěn)定性受到威脅。
建立良性的互動(dòng)關(guān)系
營(yíng)銷副總裁與總裁的博弈，這是無(wú)法回避的現(xiàn)實(shí)，我們只能思考著“怎么做才能達(dá)成雙贏”。不同階段所采取措施不同。
1. 職業(yè)啟動(dòng)階段最佳策略是營(yíng)銷副總成為“整合者”而不是“孤獨(dú)的變革者”。營(yíng)銷副總裁要主動(dòng)整合“總裁、下屬、公司、客戶”意見(jiàn)和建議，并結(jié)合“基礎(chǔ)與目標(biāo)”實(shí)際，將新理念、新戰(zhàn)略融合為一體，形成正規(guī)計(jì)劃，并與總裁達(dá)成一致，持續(xù)審視，將總裁作為一個(gè)指導(dǎo)者。這一階段，營(yíng)銷副總裁最大忌諱是將所有的人都視為變革對(duì)象，沒(méi)有策略一意孤行。
2. 職業(yè)成長(zhǎng)階段最佳策略是總裁要管理營(yíng)銷體系而不能在良好業(yè)績(jī)面前放手不管�？偛靡S著營(yíng)銷體系發(fā)展和業(yè)績(jī)提升，結(jié)合公司整體戰(zhàn)略布局和研發(fā)、生產(chǎn)要求，推動(dòng)公司包括營(yíng)銷的整體提升。避免營(yíng)銷在公司管理體系的真空中運(yùn)行，將公司管理系統(tǒng)與之對(duì)接�？偛弥饕�(zhàn)略體系、組織框架、涉及全公司績(jī)效管理體系和均衡的激勵(lì)體系，使包括營(yíng)銷在內(nèi)的公司各個(gè)系統(tǒng)“做什么、怎么做、做得怎么樣和為什么愿意做”的問(wèn)題系統(tǒng)解決，建立總裁駕馭公司和營(yíng)銷體系的“管理駕駛艙”。
3. 職業(yè)穩(wěn)定階段最佳策略是“營(yíng)銷變革”，核心是觀念變革。轉(zhuǎn)變市場(chǎng)戰(zhàn)略，使大家從關(guān)注歷史業(yè)績(jī)比較轉(zhuǎn)向?qū)κ袌?chǎng)份額全面關(guān)注，靠外部牽引公司發(fā)展；轉(zhuǎn)變營(yíng)銷機(jī)制和隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)交接�？偛靡皶r(shí)將大家的視角轉(zhuǎn)向外部，營(yíng)銷副總裁要從具體事務(wù)中解脫出來(lái)，關(guān)注新市場(chǎng)戰(zhàn)略研究。
4. 職業(yè)轉(zhuǎn)折階段最佳策略是“轉(zhuǎn)崗輪換”。華為持續(xù)增長(zhǎng)離不開(kāi)“孫亞芳帶頭領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng)部集體辭職”。營(yíng)銷副總從直接管理銷售的副總裁的角色中逐步退出，轉(zhuǎn)變到“市場(chǎng)戰(zhàn)略研究、公司戰(zhàn)略規(guī)劃和渠道管理等角色”�？偛靡O(shè)立相應(yīng)職位，提供機(jī)會(huì)，使阻力因素成為推動(dòng)力。
5. 職業(yè)下降階段最佳策略是“內(nèi)外退出機(jī)制”。公司總裁要建立內(nèi)部退出平臺(tái)，比如“顧問(wèn)角色”等等。營(yíng)銷副總要規(guī)劃自己對(duì)外和對(duì)內(nèi)退出計(jì)劃，避免采取緊急極端行為。
營(yíng)銷副總裁與總裁的博弈，有許多個(gè)性問(wèn)題，比如彼此理念、性格、價(jià)值觀是否相同，但這些問(wèn)題都可以通過(guò)聘任和文化管理解決。
