新經(jīng)理上任后常常會改變項(xiàng)目方針，因?yàn)樗麄兺品先谓?jīng)理的決定，而代之以自己的決定。
情況為什么會變成這樣？我們在ProductCo公司的精英策略中找到了三個原因。如果孤立地來看，每個因素都能促進(jìn)人力資本的合理發(fā)展�？墒侨吆弦唬蜁䦷砣藗儾辉敢饪吹降钠茐男越Y(jié)果。
第一個原因是偏愛企業(yè)專門型人力資本，而不看重通用型人力資本。企業(yè)采取的策略是，所有的空缺職位都應(yīng)由內(nèi)部候選人擔(dān)任，無意中造成了企業(yè)內(nèi)部人員流動量過大。每個經(jīng)理的晉升或平級調(diào)動都會造成一個職位空缺，該空缺繼而又引發(fā)其他的人事調(diào)動。其實(shí)原本只需從外部招聘幾個人就能夠解決這個問題，但是這卻有悖于企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的想法，他們認(rèn)為企業(yè)里成長起來的員工富有“生產(chǎn)力”，并且“了解業(yè)務(wù)”。但是，事實(shí)卻截然相反。
第二個原因和激勵因素有關(guān)。公司的獎勵機(jī)制比較傾向于領(lǐng)導(dǎo)階層。實(shí)際上，獎勵機(jī)制反映了典型的“競賽”式職業(yè)模式，晉升機(jī)會和物質(zhì)獎勵有著極為相似的標(biāo)準(zhǔn)。升職獲得的獎勵大大超過了工資提升額，而不管其在普通職位上的業(yè)績發(fā)揮多么出色。這就極大鼓勵了經(jīng)理們紛紛尋求升職，而不愿一直待在能出色發(fā)揮能力的崗位上。但是，升職的幾率很小。
面對著渺茫的晉升機(jī)會，很多人另辟蹊徑謀求升職。他們很快發(fā)現(xiàn)平級調(diào)動是最佳途徑。野心勃勃的經(jīng)理們竭盡所能尋求平級職位調(diào)動的機(jī)會。這雖然拓寬了他們的視野，使他們對產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計(jì)和營銷等業(yè)務(wù)有了寬泛了解，但是卻無助于他們深入鉆研專業(yè)知識而成為某一領(lǐng)域的專家。
升職機(jī)會鼓勵員工在現(xiàn)有崗位上努力工作。在某些公司，這是最行之有效的激勵方式，鼓舞員工出色發(fā)揮，幫助培養(yǎng)出對公司發(fā)展、生產(chǎn)和營銷周期意義重大的企業(yè)專門人才。同時，人力資源部幫助促成職務(wù)晉升不僅提高了員工滿意度，也推動了人才發(fā)展，這正是每個成長中的企業(yè)所需要的。
波士頓艦隊(duì)金融公司是一家地方銀行，員工超過4萬人。這些年來，它依靠野心勃勃的收購和合并策略，發(fā)展十分迅速。1998年波士頓艦隊(duì)金融公司碰上了大規(guī)模的員工流失。調(diào)查顯示，其員工流失率幾乎是行業(yè)平均水平的兩倍，某些項(xiàng)目組的流失率甚至超過了40%。大量的員工流失讓公司蒙受了巨大損失。
公司的人力資源部門對員工流失做了一段時間的追蹤調(diào)查，主要通過離職面談和員工調(diào)查來了解員工的離職原因。這些傳統(tǒng)方式指出，造成員工流失的主要原因有兩個：工作量過大，工資過低。波士頓艦隊(duì)金融公司因此推出了新方案，旨在緩解工作壓力，盡可能地調(diào)高工資。然而，流失率依然持續(xù)上升。公司決定試試別的方法。
備選方法之一就是，觀察長期內(nèi)員工流失的實(shí)際情況和規(guī)律，看看是否存在著客觀先行條件，導(dǎo)致跳槽行為的發(fā)生。這要求對員工跳槽行為進(jìn)行統(tǒng)計(jì)模型分析。每天，這家銀行的員工都根據(jù)不同的具體情況，決定自己的去留問題。觀察這些情況并非難事。某些員工所在職位的勞動力極為緊缺，有的則相反。有的員工所在的部門規(guī)模比較大，有的則比較小。某些員工的工資水平和市場價格持平，有的則遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于市場水平等等。
分析結(jié)果揭示的跳槽原因和跳槽員工在離職面談時所說的情況存在極大的差別。
從人力資源部的資料中搜集的事實(shí)幫助人們認(rèn)識并量化各種員工特點(diǎn)和管理方案對于員工流失的影響程度。令許多管理人員驚訝的是，結(jié)果證實(shí)，工資水平對員工流失的影響程度最低，這大大有別于離職面談的調(diào)查結(jié)果。根據(jù)分析，挽留員工的真正原因不是工資水平的高低，而是和職業(yè)發(fā)展有關(guān)，例如在波士頓艦隊(duì)金融公司的升職、工資增長水平、工作數(shù)量、經(jīng)驗(yàn)范圍大小等等(見圖2)。很明顯，最有效的挽留員工的因素就是近期內(nèi)的升職。如果最近一年內(nèi)員工得到晉升，那么在其他條件相同的情況下，這些員工較之其他員工的流失率要少一半。分析還顯示，那些在同一崗位上工作超過兩年的員工，其跳槽的可能性最高。實(shí)際上，這些員工的流失率一直在迅猛上升。其實(shí)只需要調(diào)動他們的工作，即使他們沒有升職或工資沒有顯著增長，他們的流失率也會減少許多。
管理層人員的穩(wěn)定性也有顯著的效果。如果某位優(yōu)秀的管理人員離開了企業(yè)，員工流失幾率會翻一番；給企業(yè)造成負(fù)面影響的是優(yōu)秀員工的離職。
通過這些分析，波士頓艦隊(duì)金融公司管理層做出的具體決定如下：
關(guān)注業(yè)績突出的管理人員，強(qiáng)調(diào)聘用待遇中最為有效的挽留員工的因素，例如晉升和職業(yè)發(fā)展。
把重點(diǎn)放在職業(yè)發(fā)展上，擬定相關(guān)方案，幫助提高員工技術(shù)，豐富工作經(jīng)驗(yàn)。
對臨時員工，要向其強(qiáng)調(diào)發(fā)展為正式員工的職業(yè)道路。
不要讓優(yōu)秀員工在同一崗位上工作時間過長。每隔一段時間調(diào)動優(yōu)秀員工的工作，把他們安排到更好的新工作崗位。
波士頓艦隊(duì)金融公司開始著手挽留員工。僅僅用了8個月，波士頓艦隊(duì)金融公司的臨時員工流失人數(shù)就降低了25%，正式員工流失人數(shù)減少40%。3年后，統(tǒng)計(jì)分析模型的結(jié)果顯示，其挽留人才的策略依然成效顯著(盡管并購行為容易導(dǎo)致員工主動辭職)。其中，挽留高級管理人才策略的效果尤為明顯。
只要知道自己的人力資源方案和策略對員工產(chǎn)生了積極影響，人力資源經(jīng)理和業(yè)務(wù)經(jīng)理常常就心滿意足了。例如，如果增加培訓(xùn)投資提高了生產(chǎn)率，那么只要知道這些投資產(chǎn)生了正面效果，就足以證明增加投入的舉措是正確的。
鎖定價值
和其他資產(chǎn)一樣，人力資本也是能夠帶來經(jīng)濟(jì)回報的投資。當(dāng)回報為正—也就是當(dāng)效益超過了成本，資產(chǎn)就創(chuàng)造出了真正的價值。調(diào)換員工的工作崗位、投資培訓(xùn)、重新制定工資和激勵措施等手段，都能夠提高公司創(chuàng)造價值的潛力。
遺憾的是，絕大多數(shù)主管人員傾向于把人力資本看做成本，而不是創(chuàng)造價值的資本。因此，他們把人力資本當(dāng)成本來牢牢控制，盡可能最小化其投入。會計(jì)慣例通常把對員工的投資當(dāng)做開支而不是資本來處理，從而造成了對人力資本的錯誤認(rèn)識。實(shí)際上，許多公司用基本工資、浮動工資、福利和支持服務(wù)來衡量人力資產(chǎn)的成本。但他們迄今為止未能評估出該資產(chǎn)的價值。如果管理者無法評估自己管理的資產(chǎn)，那一定會出問題的。
在企業(yè)低谷時期，把人力資本當(dāng)做成本來管理通常是不可避免的。但是這個做法有明顯的局限性：成本到達(dá)底線之后，就無法再繼續(xù)縮減了。美國學(xué)者戈茨(Gertz)和巴普蒂斯塔(Baptista)也指出，公司“不能只靠精簡策略來取得成功”。他們指出，削減成本的手段 “人人都會”，但它無法為企業(yè)保證可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢。
任何成本削減都有其底線，然而，人力資本的潛在價值卻沒有止境。例如，某公司把某位看似懶惰散漫、游手好閑的員工安放到研發(fā)部門，也許能夠節(jié)省下5.5萬美元的成本�？墒乔∏∈沁@位看似碌碌無為、默默無聞的員工，也許會有一番驚人作為：他研發(fā)出的產(chǎn)品系列年創(chuàng)收高達(dá)上億美元。這個例子也許有點(diǎn)夸張，但是，它說明了一個道理：把重點(diǎn)放在成本管理上，結(jié)果惟有失敗。可是，人力資本管理創(chuàng)造的價值沒有止境。那些注重員工無形價值的投資者在制定公司股價時，就認(rèn)識到了這一點(diǎn)。
有效管理人力資本的重要原則是鎖定價值。計(jì)算員工的成本很容易，但要計(jì)算人力資本實(shí)踐和特點(diǎn)所能創(chuàng)造的價值，對我們來說不僅很困難，也很陌生。但是如今價值評估已經(jīng)能夠?qū)崿F(xiàn)了。要認(rèn)識什么樣的人力資本實(shí)踐和特點(diǎn)能夠創(chuàng)造價值，我們就必須掌握事實(shí)，而不是靠假設(shè)和期望。
什么是人力資本策略
人力資本是企業(yè)勞動力的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)和知識的集合，是生產(chǎn)勞動的源泉。既然人力資本是一種資產(chǎn)，所以人力資本策略就是資產(chǎn)管理的一種形式，亦即保證和推動員工實(shí)現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)的管理方式。人力資本策略就是行動藍(lán)圖。
一個獨(dú)特的企業(yè)策略也會對應(yīng)一個獨(dú)特的人力資本策略。盲目模仿只會徒勞一場，因?yàn)槌u而來的勞動力和激勵措施無法迎合企業(yè)需求。
很多企業(yè)沒有一個清晰的人力資本策略：它們無法規(guī)劃出藍(lán)圖。但是，這并不意味著它們沒有策略：不管是因?yàn)槭韬�，還是進(jìn)行了精心設(shè)計(jì)，每個公司都有自己的策略。這些策略就是歷年來零星的管理決策的集合，這樣的大雜燴所包含的實(shí)踐內(nèi)容十分松散，大大束縛了企業(yè)的手腳。
影響人力資本的實(shí)踐超過了傳統(tǒng)人力資源所涵蓋的范圍。實(shí)際上，許多實(shí)踐都掌握在一線經(jīng)理甚至是頂級主管的手中。例如，工作的安排和技術(shù)的配置幾乎都與人力資源部無關(guān)，可是這兩者都影響著勞動力的生產(chǎn)力，而且對于許多傳統(tǒng)的人力資源慣例的設(shè)計(jì)(例如招聘、培訓(xùn)和獎勵)有著深刻的含義。所有的員工管理計(jì)劃都應(yīng)該考慮到這兩點(diǎn)。相似地，決策結(jié)構(gòu)，尤其那些戰(zhàn)略性決策的結(jié)構(gòu)，應(yīng)該是管理者思考的基本出發(fā)點(diǎn)，而不是傳統(tǒng)人力資源的關(guān)注點(diǎn)。管理上很少有什么領(lǐng)域會對員工行為和業(yè)績產(chǎn)生更大影響，這種領(lǐng)域自然應(yīng)該是人力資本策略中服務(wù)于企業(yè)的部分。問題在于，許多方面都是有關(guān)企業(yè)如何塑造和發(fā)展人力資本的，但在這些方面的具體實(shí)踐卻很少有人關(guān)心。結(jié)果是，人力資本管理雜亂無章，缺乏連貫性。如果企業(yè)能夠制定出連貫的人力資源策略，那么其競爭優(yōu)勢將不言而喻。
清晰而連貫的人力資本策略必須根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)調(diào)整勞動力特征，并把管理目標(biāo)放在優(yōu)化生產(chǎn)力上。
鏈接
人力資本有兩種基本形式。第一，通用型人力資本，亦即員工具備的特點(diǎn)和素質(zhì)對于現(xiàn)任雇主和潛在雇主都很重要。他們帶著通用知識進(jìn)入新公司，然后通過各種形式來提高自己的才能，比如通過公司外部的在職學(xué)習(xí)來贏得新學(xué)位或?qū)I(yè)資歷。這些資歷能夠讓他們在現(xiàn)任雇主或新雇主的公司里提高地位。通用型人才更容易實(shí)現(xiàn)不同業(yè)務(wù)部門和不同公司之間的調(diào)動。
第二種形式就是專門型人力資本。它體現(xiàn)了對特定企業(yè)具有獨(dú)特意義的員工價值，并隨著員工任職期限和經(jīng)驗(yàn)的增長而與日俱增。企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)和相關(guān)職位間的結(jié)構(gòu)性調(diào)動計(jì)劃能夠加速提高此類人才的價值。企業(yè)專門型人才以自己對其賴以成長的公司的特殊價值而區(qū)別于他者。因此，相對而言，企業(yè)專門型人才不太容易進(jìn)入其他公司。
要取得成功，不同的企業(yè)對通用型人才和專門型人才的搭配也有著不同的要求。沒有哪一種永遠(yuǎn)是最好或最正確的。即使是在同一個企業(yè)里，不同的工作需求也不同。有的工作需要專門型人才，有的則需要通用型人才。
