11月8日,經(jīng)濟(jì)觀察報記者讓張瑞敏評價2005年的家電業(yè)時,他說:“看結(jié)果就行了,真正能夠在中國站得住腳的是外國企業(yè)。”這個回答耐人尋味。
2005年,張瑞敏又獲得了很多的榮譽(yù),同時仍有不少質(zhì)疑的聲音在背后響起。但實(shí)際上,“海爾這兩年越國際化,說的話越少。”張瑞敏說,因為在國際化過程中,他越來越強(qiáng)烈的感覺是“中國所有的企業(yè)連小學(xué)都沒有畢業(yè)”?磥恚栆鼘P牡匕涯繕(biāo)瞄準(zhǔn)那些“大學(xué)畢業(yè)”的優(yōu)秀跨國企業(yè),其他則不必管得太多。
而那些“大學(xué)畢業(yè)”的跨國公司的國際化是什么樣的?張瑞敏舉了兩個例子:美國最大的一個家電企業(yè)到中國來合資,并且占了大股,但是多年以后還是退出了;另外一家著名的跨國企業(yè)進(jìn)入中國的時候預(yù)虧5年,結(jié)果9年才盈利。
相比之下,我們這些“走出去”的時候都很弱小的企業(yè),需要什么樣的正確心態(tài)? 所以,當(dāng)許多企業(yè)終于大張旗鼓地通過跨國并購進(jìn)行國際化的時候,張瑞敏和海爾卻借機(jī)躲到聚光燈之外,潛心研究如何在國際化15年之后獲得新的突破。繼兩年前的“sbu(策略事業(yè)單位)”之后,張瑞敏提出了“人單合一”。
“人單合一”表面上看解決具體問題的戰(zhàn)術(shù),但卻可以在推行的過程中起到“牽一發(fā)而動全身”的戰(zhàn)略作用。 僅張瑞敏根據(jù)“人單合一”戰(zhàn)略制定的“2005年t模式”,涉及13個“子流程節(jié)點(diǎn)”,每個“子流程節(jié)點(diǎn)”下面還有若干“孫流程節(jié)點(diǎn)”,而每個節(jié)點(diǎn)都有相應(yīng)的sbu負(fù)責(zé)落實(shí),其中僅“子流程節(jié)點(diǎn)”就涉及從“集團(tuán)戰(zhàn)略部/各產(chǎn)品本部長”到“海爾大學(xué)/信息經(jīng)理”的不同sbu。可以想見,“人單合一”的推行需要上至張瑞敏、下至普通員工的共同參與,而參與則意味著需要使用新的思維和方法投入工作。 不僅如此,“人單合一”需要整個企業(yè)所有人進(jìn)行協(xié)同運(yùn)作。這從張瑞敏“t模式下的木桶理論”就可窺見一斑。
余世維:有執(zhí)行力的九個特點(diǎn) 管理上有一個木桶理論:最短的一塊板決定了木桶的容量。“我覺得用我們的t模式來表現(xiàn)會更全面。”張瑞敏說。他說,第一,桶的大小決定水桶盛水的多少,中國市場只是一個小水桶,如果要做世界市場,當(dāng)然是一個大水桶,這是完全不一樣的;第二,水桶盛進(jìn)去的水,還取決于板和板之間必須是緊密結(jié)合的,如果不結(jié)合,有很大的縫,多少水也漏光了;第三,你有沒有這么一個“桶底”,也就是平臺能夠保證盛這么多的水。
根據(jù)張瑞敏的解釋,木桶的每個板都代表流程的節(jié)點(diǎn),“t+”就是一直到用戶的手里,“t-”是為流程做的所有的準(zhǔn)備,這兩個結(jié)合是在一起的,所以這個水桶變成了一個圈,這就是流程。這個“t”的目標(biāo)不是自己定的,而是市場定的,“市場需要第五天交貨,你必須在第五天生產(chǎn)出來。”
另外,板和板之間,應(yīng)該是扣到一起去的。“這是什么關(guān)系呢?相互之間不再是制衡關(guān)系,而是變成了一種市場關(guān)系,F(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部有的時候鏈條太長,為什么呢?相互之間不是市場關(guān)系了,而是制衡關(guān)系,所以我一直非常佩服ge的杰克·韋爾奇,他可以把企業(yè)做到全世界最大,也可以把企業(yè)做到全世界最小,每個人都可以成為一個經(jīng)營體。”張瑞敏說。 大處著眼,小處入手。當(dāng)然,要通過這種模式解決海爾的再發(fā)展問題,道路還很長很長。比如,一切都拿到了訂單再生產(chǎn)是解決了現(xiàn)金流,但是銷售額有可能因此受到影響;“三碼合一”不但要求海爾自己有信息化的支持,還需要合作伙伴如終端的信息化支持;等等。還好,張瑞敏不但不避諱問題,還主動承認(rèn)改革的艱巨性。
t模式中,海爾將從銷售那天開始作為t,所有銷售人員和應(yīng)收賬款掛鉤,應(yīng)收賬期之內(nèi)提前收回來有獎勵,按時收回來也有不大的獎勵,逾期的話,從你自己的收入當(dāng)中要扣除。張瑞敏說:“這個辦法在歐洲是不可以實(shí)行的,但是在東南亞國家還是可以的。”據(jù)悉,在美國海爾已經(jīng)開始推行這種t模式,他們自己制定了一個關(guān)于怎樣實(shí)現(xiàn)零庫存和零逾期的流程。在歐洲海爾,不少有國外大公司從業(yè)背景的職業(yè)經(jīng)理人對海爾文化并不完全認(rèn)同,現(xiàn)在已經(jīng)沒有什么借口。 經(jīng)濟(jì)觀察報在上半年的《海爾:國際化15年》一文中提出:我們需要期待的是,若干年以后,海爾能否在眾多國內(nèi)企業(yè)總結(jié)“國際化”走出去的經(jīng)驗時,大談在國際市場的“本土化”問題?沒想到張瑞敏已經(jīng)捷足先登了。