薪酬是個(gè)永恒的話題。聚集在一起，白領(lǐng)們一談到薪酬就心照不宣，不由地思量著自己的收入到底有沒有競(jìng)爭(zhēng)力？同行業(yè)的薪酬發(fā)生了什么變化之類的問題。中華英才網(wǎng)薪資調(diào)查發(fā)現(xiàn)，人們總體上對(duì)目前的薪資水平并不滿意，回答“一般，不太滿意”的達(dá)55％以上。而“在現(xiàn)實(shí)里，跳槽是加薪的一條捷徑。”這個(gè)問題的確值得關(guān)注，誰動(dòng)了你的人才？而要找到滿意的答案則要從薪酬結(jié)構(gòu)中的方方面面進(jìn)行對(duì)比。
“薪酬問題”不是簡(jiǎn)單的“收入”問題，確切講，它是“人力資源研究”。構(gòu)成職業(yè)人對(duì)自己薪酬滿意與否的因素，除了個(gè)人收入，還有許多的“軟性”指標(biāo)。薪酬的構(gòu)成主體是基本工資、補(bǔ)貼、福利、浮動(dòng)薪資、期權(quán)/股份、年薪。其中補(bǔ)貼包括了房補(bǔ)、交通、餐補(bǔ)、通訊、職務(wù)補(bǔ)貼、交際應(yīng)酬、加班補(bǔ)貼等方面。福利部分包含了社會(huì)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、培訓(xùn)進(jìn)修等。浮動(dòng)薪資則包含了績(jī)效獎(jiǎng)金、年終獎(jiǎng)、季度獎(jiǎng)、年底分紅等。一些歷史悠久的大型企業(yè)，一直眼睜睜地看著自己的優(yōu)秀員工受新興企業(yè)優(yōu)厚“薪酬”的誘惑而跳槽離去。這值得引起企業(yè)所有者的注意。如今的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，可對(duì)企業(yè)內(nèi)部的“人才”重視度還不夠。大家都把“獵人”的眼光對(duì)準(zhǔn)了外部，從同業(yè)中“挖角”，卻忽視了對(duì)內(nèi)部資源的充分利用，沒有很好發(fā)現(xiàn)、培育、善待人才，也沒留住人才。
眾所周知，影響跳槽和創(chuàng)業(yè)的因素太多了，但有一個(gè)詞可能影響最普遍:“發(fā)展空間”。薪酬涉及的面當(dāng)然很多，如“工作環(huán)境”、“團(tuán)隊(duì)合作”、“獲得榮譽(yù)/成就和滿足感”、“晉升機(jī)會(huì)”、“對(duì)企業(yè)的認(rèn)同”、“被領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同”“企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)”、“自身能力提高”、“培訓(xùn)”、“工作時(shí)間”、“工作強(qiáng)度”、“工作挑戰(zhàn)性”、“考核考評(píng)”等。實(shí)際上，職員的報(bào)酬中不只是工資和分紅，還有其他看得見和看不見的東西，如各種福利，尤其是以優(yōu)惠價(jià)格購買公司的股票。這樣就把職員個(gè)人的報(bào)酬與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)捆在一起了。
從旁觀者的角度來說，加拿大企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的薪酬已經(jīng)不算低了。加拿大1999年進(jìn)行的企業(yè)1000強(qiáng)調(diào)查表明，加拿大企業(yè)總的經(jīng)營(yíng)情況在下降。這究竟是因?yàn)樾匠晏臀坏絻?yōu)秀的職員呢，還是因?yàn)榻?jīng)營(yíng)不善而導(dǎo)致職員的收入偏低呢？有學(xué)者認(rèn)為，職員的薪酬是一個(gè)至關(guān)重要的問題。薪酬在很大程度上影響個(gè)人的努力程度和績(jī)效水平。當(dāng)我們談?wù)撀殕T的薪酬時(shí)，實(shí)際上我們是在討論如何有效地調(diào)動(dòng)企業(yè)職員的積極性。如何對(duì)公司的職員給予報(bào)酬，其后果遠(yuǎn)超出了對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人和他們的企業(yè)的影響。它將會(huì)影響整個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)和要靠這種經(jīng)濟(jì)水平來生活的每一個(gè)人。
作為管理者常常遇到員工在私下抱怨對(duì)現(xiàn)有薪酬不滿。那么，如何解決員工對(duì)薪酬不滿這樣的問題呢？郭先生是北京某網(wǎng)站總經(jīng)理，由于長(zhǎng)期在臺(tái)灣及國(guó)外工作，以第三人身份看待國(guó)內(nèi)的薪酬制度，他認(rèn)為:薪酬福利首先要有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，這里反映出一種管理的理念，薪資福利就像是企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施一樣，基礎(chǔ)設(shè)施沒有搞好就會(huì)留下很多弊端。一些大的公司往往將薪酬分為基本的需求部分和激勵(lì)的部分。打個(gè)比喻，基本需求就好像是稻田里的禾苗，必須及時(shí)除去雜草，否則會(huì)影響其正常生長(zhǎng)，而激勵(lì)機(jī)制好像是施肥，可以讓人盡快成長(zhǎng)，但不可以草不除就去施肥，那草也會(huì)長(zhǎng)得像禾苗一樣旺盛。必須先除草，但不是除完了草，禾苗自動(dòng)就會(huì)長(zhǎng)得很好，還是要施肥，國(guó)內(nèi)往往是沒有處理好這方面的關(guān)系，在基本的需求部分沒有搞好的情況下，就獎(jiǎng)金、福利、個(gè)人承包制、股票福利制等一股腦兒地全上了。只看到激勵(lì)的因素，就會(huì)出現(xiàn)看起來短期內(nèi)有效，但在長(zhǎng)期范圍內(nèi)卻出現(xiàn)了諸如企業(yè)花費(fèi)了人力、財(cái)力培訓(xùn)后，參加完了培訓(xùn)的人也被挖走了。一項(xiàng)錯(cuò)誤的決策導(dǎo)致重新招聘的成本大約是該員工年度薪酬的3倍，包括各項(xiàng)費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)、福利、工資及獎(jiǎng)金。要想使核心員工對(duì)組織具有較高的承諾和卓越的績(jī)效表現(xiàn)，最后一項(xiàng)條件就是提供一個(gè)極具競(jìng)爭(zhēng)力的和刺激性的一攬子獎(jiǎng)勵(lì)方案。
總之，只有那些對(duì)核心員工的忠誠(chéng)和業(yè)績(jī)給予高度關(guān)注的企業(yè)才能在競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)期處于一種優(yōu)勢(shì)地位。事實(shí)上，留住了核心員工的人和心也就留住了企業(yè)的命根。
