多數(shù)企業(yè)成功擴(kuò)張到全國(guó)市場(chǎng)，其基本步驟不外乎有兩個(gè)：先進(jìn)入一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，然后站穩(wěn)腳跟后進(jìn)一步拓展市場(chǎng)范圍。

    進(jìn)入細(xì)分市場(chǎng)的方法有很多，就中國(guó)大部分行業(yè)而言，區(qū)域細(xì)分往往是首選。很多成功的企業(yè)，甚至成功的跨國(guó)公司，都是從一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)先做起來(lái)的。比如，蒙牛牛奶剛上市的時(shí)候，先打游擊戰(zhàn)，偷襲伊利和光明相對(duì)弱的市場(chǎng)，然后慢慢滲透到其它城市，開(kāi)始和他們針?shù)h相對(duì)；美贊臣嬰兒奶粉剛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，也先做一級(jí)城市及南方二級(jí)城市，然后慢慢再向北方市場(chǎng)延伸。

    這就是一種商業(yè)規(guī)則，一種穩(wěn)妥的市場(chǎng)擴(kuò)張方式，我把它形容為“得寸進(jìn)尺”。也就是說(shuō)，一家企業(yè)要想成功進(jìn)入市場(chǎng)，必須要一步一個(gè)腳印的向前走，先“得寸”后“進(jìn)尺”，而不是全面撒網(wǎng)，遍地開(kāi)花。

    “得寸進(jìn)尺”是被動(dòng)選擇。

    多年的企業(yè)經(jīng)驗(yàn)表明，非理性的遍地開(kāi)花，往往都會(huì)遍體鱗傷。因?yàn)槿魏我粋�(gè)企業(yè)都不能回避以下三大問(wèn)題。

    1、顧客認(rèn)同。

    企業(yè)里普遍存在著一個(gè)合情而不合理的現(xiàn)象就是過(guò)分溺愛(ài)自己的品牌。認(rèn)為自己所創(chuàng)造的品牌是至高無(wú)上的，所向披靡的。他們經(jīng)常會(huì)有離奇的幻想：“顧客像我們一樣寵愛(ài)我們的品牌”。所以，把業(yè)績(jī)做得稍有規(guī)模的企業(yè)員工，一般都牛氣沖天，目中無(wú)人，覺(jué)得自己可以改變一切。

    然而，現(xiàn)實(shí)和幻想往往會(huì)是背道而馳的，很多品牌難以逾越顧客認(rèn)同的屏障，在“異國(guó)他鄉(xiāng)”屢屢遭遇被人“拒之門外”，最后的結(jié)果，不得不隱退這個(gè)市場(chǎng)。蒙牛奶粉的半死不活、卡夫牛奶的退出中國(guó)，以及中國(guó)品牌的海外苦旅，都是鮮活的證明。

    所以，企業(yè)做市場(chǎng)一定要先“得寸”后“進(jìn)尺”。如果違背這個(gè)規(guī)則，輕則帶來(lái)致命創(chuàng)傷，重則葬送企業(yè)命運(yùn)。

    2、資源限制。

    如果我們假設(shè)“資源無(wú)限”，企業(yè)就可以做任何事情，任何規(guī)則也就瞬間失效。但可惜的是，這只是假設(shè)。在現(xiàn)實(shí)運(yùn)作中，任何一家企業(yè)都不可能獲得無(wú)限的資源，所以也不可能隨心所欲，一步登天。再說(shuō)，絕大部分企業(yè)都處在十分殘酷的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，在一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上，如果你的力量不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大，你就會(huì)陷入困境，甚至遭遇失敗。所以，企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)中取勝，必須把有限的資源用到最合適的地方去。

    人們常說(shuō)，太陽(yáng)光大卻不能透過(guò)一張白紙；激光雖小卻能穿透人的軀體。這就是集中的力量。對(duì)于勉強(qiáng)能生存的諸多中國(guó)企業(yè)而言，集中無(wú)疑是一種最有效而穩(wěn)妥的選擇。這十幾年生存下來(lái)的企業(yè)，其實(shí)都是集中力量專注于一個(gè)行業(yè)或一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的企業(yè)，而跨掉的恰恰都是走多元化的企業(yè)。這就充分證明，要想保持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，必須先“得寸”，然后再考慮“進(jìn)尺”。

    3、渠道障礙。

    很多廠家對(duì)渠道開(kāi)發(fā)有種近乎錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，即:只要有錢就能打開(kāi)渠道。其實(shí)不然。沒(méi)有在經(jīng)驗(yàn)上得到充分驗(yàn)證的產(chǎn)品（品牌），扣點(diǎn)再高，經(jīng)銷商和零售商是不會(huì)輕易答應(yīng)的。尤其，退換貨政策比較刻薄的產(chǎn)品，自然會(huì)遇到渠道的阻攔。

    我曾經(jīng)幫助一家客戶（區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌）做過(guò)全國(guó)招商會(huì)。當(dāng)時(shí)提出一個(gè)“零風(fēng)險(xiǎn)”概念，可以說(shuō)從產(chǎn)品的功能、包裝、價(jià)格到中間商的扣點(diǎn)、獎(jiǎng)勵(lì)政策以及退換貨政策等做足了文章。另外，招商現(xiàn)場(chǎng)的有形展示也可謂國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。會(huì)后還拉那些經(jīng)銷商游山玩水，歌舞升平。然而，令人心酸的事情卻發(fā)生了。招商會(huì)結(jié)束后的一個(gè)月，那些會(huì)上簽訂合作意向，甚至簽訂經(jīng)銷合同的經(jīng)銷商都紛紛表示不合作。問(wèn)為什么？主要原因是對(duì)品牌的未來(lái)發(fā)展表示擔(dān)憂。

    因此我深知，中間商永遠(yuǎn)是終極消費(fèi)者的代言人，也是廠家潛在實(shí)力及信任度的晴雨表，終極消費(fèi)者不能完全接受你的品牌、你又沒(méi)有給他們一個(gè)確定的未來(lái)預(yù)期，你的產(chǎn)品再好、政策再優(yōu)，也不會(huì)被接受的。因?yàn)�，他們也�?huì)算代理一個(gè)產(chǎn)品失敗而導(dǎo)致的潛在損失。

    這也要求企業(yè)必須采用“挖土豆”的方式，一寸一寸的蠶食市場(chǎng)，而不是全面開(kāi)花。

    “得寸進(jìn)尺”亦是主動(dòng)意識(shí)。

    不過(guò)，雖說(shuō)“得寸進(jìn)尺”是被動(dòng)選擇，但“得寸”后的“進(jìn)尺”卻是主動(dòng)意識(shí)。因?yàn)椴浑y想像，如果一家企業(yè)“得寸”而不“進(jìn)尺”，要么在戰(zhàn)略上有特殊的設(shè)計(jì)，要么經(jīng)營(yíng)者的腦子有問(wèn)題。

    那么，企業(yè)為什么一定要擴(kuò)張？其核心的驅(qū)動(dòng)因素有哪些呢？我認(rèn)為至少有以下三點(diǎn)：

    1、規(guī)模與風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系。

    任何企業(yè)在一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟后，都喜歡把這個(gè)成功的模式復(fù)制到屬性相近的周邊市場(chǎng)。甚至進(jìn)而復(fù)制到全國(guó)市場(chǎng)。這是很正常的經(jīng)營(yíng)思路。

    因?yàn)�，�?duì)企業(yè)而言，規(guī)模越大，其實(shí)越容易生存。曾經(jīng)有人把這個(gè)比喻為交通工具，說(shuō)火車比汽車更安全，是因?yàn)槌休d量大。雖然類似比喻缺乏一些內(nèi)在的邏輯關(guān)系，但大體還能說(shuō)明問(wèn)題。

    從競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則看上也能說(shuō)得通。那些規(guī)模大的企業(yè)，尤其是行業(yè)的老大、老二，抗風(fēng)險(xiǎn)的能力往往大于那些中小企業(yè)。遇到價(jià)格戰(zhàn)這樣的惡性競(jìng)爭(zhēng)，也不會(huì)輕易陷入財(cái)務(wù)困境。因?yàn)榘岩?guī)模做大了，可以大幅降低固定成本，從而可以彌補(bǔ)或低檔價(jià)格戰(zhàn)帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)損失。

    所以，企業(yè)要“得寸進(jìn)尺”是正確的選擇，是可以理解的發(fā)展趨勢(shì)。