一般估計，大概60%～80%以IT為基礎的CRM項目沒有達到目標。CRM被錯誤理解和應用為以關系為中心和調動客戶忠誠行為。Sedona公司認為CRM是“一個組織有效識別、獲取、培養(yǎng)以及保持忠誠的、高利潤率的客戶的能力。”

    CRM實踐者真正想從CRM中得到的是什么？又如何達到呢？

   當一些聰明的公司在塑造客戶價值、保持客戶并獲取利潤方面取得令人矚目的成績之時，CRM不論從概念上，還是作為提升客戶溝通、價值和關系的應用程序方面，其地位都顯得岌岌可危。

    按照一般的估計，大概60%-80%以IT為基礎的CRM項目沒有達到目標。眾多的公司、執(zhí)行主管和經理被CRM搞得焦頭爛額。由于錯誤理解和應用以關系為中心和調動客戶忠誠行為的技術帶來的后果，他們對CRM已經失去了信心。

    一家著名無線通訊供應商的市場總監(jiān)抱怨，由于IT部門和CRM供應商一直在忙著處理公司龐雜的客戶數(shù)據(jù)庫，提升客戶忠誠度的活動計劃已經在她手里攥了十八個月了。與此同時，公司遭遇了典型的“漏斗”效應：現(xiàn)有客戶紛紛轉移到那些能提供更好的價值和日常通訊的電信供應商那里。

    一位大銀行的銷售主任正懊惱不已，因為不能整合客戶數(shù)據(jù)流，他們的部門錯過了很多交叉銷售的好生意。

    酸葡萄變美酒

    一旦遇上類似的問題，很多公司便如同嚼了顆酸葡萄般懊喪不已，有的甚至干脆就扼殺了實施中的項目。但是，還是有一些公司在積極和全面地收集、管理并使用客戶數(shù)據(jù)。在每一次CRM及與客戶論壇上，與會者都反復問同一個問題：請問我們現(xiàn)在要如何修正行動？怎樣做才管用？有誰在這樣做？請幫助我們充分利用資源接近客戶，幫助我們創(chuàng)立戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢等等。

    CRM沒有消亡，但也并非指向成功的萬靈草。正如Sedona公司的首席營銷主管Alyssa Dyer的精彩描述，CRM是（或者應該是）“一個組織有效地識別、獲取、培養(yǎng)以及保持忠誠的、高利潤率的客戶的能力。”這就直截了當?shù)匕袰RM的目標與公司整體目標聯(lián)系起來了。哈佛大學Theodore Levitt 博士對后者的經典定義就是，“公司的目標就是獲取并保持客戶。”

    歸根結底，公司要努力培養(yǎng)“鐵竿”客戶來優(yōu)化客戶構成。

    要想創(chuàng)造并保持真正的客戶忠誠，組織上下對顧客要有一個統(tǒng)一的認識，敏銳把握對每個顧客的需求變化并提供有效的服務。CRM是實現(xiàn)該目標的架構，而客戶數(shù)據(jù)則是使這個架構得以運作的工程師、管道工和木匠。除了系統(tǒng)的設計、架構以及一些使用方法，CRM什么也不能提供。CRM有效性的核心是深入的、可靠的客戶數(shù)據(jù)。

    這實質上就意味著公司必須盡可能地了解每個客戶，并且要比現(xiàn)在知道的多得多。這才是CRM實施所要達到的——把應用系統(tǒng)和徹底的、可應用和可實施的客戶信息進行全面的整合。

你的客戶數(shù)據(jù)如何？

    CRM最關鍵、最基本的支柱是客戶數(shù)據(jù)。只有在認清識別、收集、存儲、管理、分享以及應用客戶數(shù)據(jù)創(chuàng)造最高客戶價值的利弊的基礎上，我們才能把客戶數(shù)據(jù)策略性地運用到CRM項目中去。對于可實施的客戶數(shù)據(jù)而言，能在戰(zhàn)略意義上顯示獨特性的一點就在于客戶的可細分性。

    不管公司大小，數(shù)據(jù)開發(fā)與應用不善將會對顧客忠誠度產生不良影響。根據(jù)Conference Board 2001年針對全球506位CEO的調查，客戶忠誠度以及維持率被列為管理面臨的首要挑戰(zhàn)。 為了迎接這個挑戰(zhàn)，一些企業(yè)投資3000萬美元甚至更多資金用以安裝CRM系統(tǒng)。在頻繁營銷項目中的投入甚至比這更多。但是，我們所知道的是，CEO們普遍對取得的效果感到很沮喪：

    ● CRM系統(tǒng)并沒有被充分利用來優(yōu)化顧客忠誠度；

    ● 頻繁行銷活動接觸的大多數(shù)是本來就很忠誠的顧客，而其他顧客卻沒有照顧到。

    這是由于很多公司都缺乏可用、準確、實時的客戶數(shù)據(jù)，要不就是大多數(shù)企業(yè)的數(shù)據(jù)應用程序很差勁。數(shù)據(jù)倉庫研究所（The Data Warehousing Institute）指出，2001年由于數(shù)據(jù)質量低給美國公司造成了大約6000萬美金的損失。Gartner的調查發(fā)現(xiàn)，75%的主要企業(yè)還沒有能力形成對顧客的統(tǒng)一認識。

大多數(shù)組織的績效方面的問題都是由客戶數(shù)據(jù)引起的：沒有數(shù)據(jù)獲取渠道，存儲與管理不善，低效的數(shù)據(jù)共享與使用等等，不勝枚舉。僅僅安裝了管理數(shù)據(jù)的系統(tǒng)還遠遠不夠，公司必須關注數(shù)據(jù)和以客戶為中心。

    從客戶分類到細分

現(xiàn)在，理解客戶信息的真正價值和影響比以往任何時候都更重要，這就需要共享與使用信息計劃推動客戶中心化。如果公司在收集與應用信息方面表現(xiàn)突出，又能超越純粹的交易關系，給顧客提供真正的、可感知的價值，“可細分的”客戶信息賦予的價值一定會變成現(xiàn)實。

    首先，我們要明白什么叫“可細分性（Divisibility）”。為了在銷售、市場以及客戶服務活動中使用，企業(yè)提出了“客戶分類”（customer segmentation）概念。一般這種“分類”是以人口統(tǒng)計學特征、生活習性、近期購買頻率等指標來進行的。但是，顧客特性遠比這復雜得多，他們在不同的購買或服務應用情況下有不同的需求。

    供應商通過更好的分類確實可以改善他們的客戶流程，但這樣依然不夠，除非他們能了解更多的顧客需求、問題、期望以及不滿等等。而且，只有在適當?shù)臅r間以適當?shù)姆绞椒窒砼c應用顧客信息，企業(yè)所做的深入探究才會有所收獲。

    當供應商很好地了解顧客并為他們優(yōu)化價值，“客戶細分”才有可能實現(xiàn)。這已經超出了一對一的關系以及營銷行為，而需要去了解客戶隨時隨地的不斷變化的需求。