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調(diào)薪時(shí)刻如何溝通

發(fā)布:2007-9-6 14:12:42  來源: 21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道 [字體: ]

    每年總有那么一次,你要拆開那個(gè)神秘兮兮的信封,無論里面的數(shù)字如何,建議你最好不動(dòng)聲色,這是考驗(yàn)演技的絕佳時(shí)候,這是職場的秘密。

    到底是什么?當(dāng)然是薪酬。職場中人人都在為它努力打拼,最渴望通過它來體現(xiàn)出公平與正義(為什么我做這么多事只拿到這么點(diǎn),而某人卻終日無事、坐領(lǐng)高薪?這不公平!),但它又是職場中的最大秘密。這么敏感的事,要如何開口講,又該由誰來講呢?

    說?不說?

    調(diào)薪溝通務(wù)必要開宗明義,過程要“透明化”,但結(jié)果要“保密”。以下是應(yīng)該“透明化”,請確保你已清楚地將這些事項(xiàng)傳達(dá)給員工。

    1. 薪酬理念和制度:

    應(yīng)該讓員工清楚了解公司的薪酬組成,即固定薪、變動(dòng)薪、福利等在整體薪酬中的各自所占比例。如果公司已有明確的政策,請應(yīng)將該部分內(nèi)容列入員工手冊中,在新進(jìn)員工訓(xùn)練時(shí)清楚傳達(dá)。不過年度調(diào)薪溝通時(shí),公司仍有必要再次告知所有員工。

    2. 調(diào)薪政策:

    例如針對不同層級或不同績效表現(xiàn)的員工,公司的調(diào)薪政策如何。調(diào)薪政策需符合公司的薪酬理念和制度,但會(huì)隨著該年度公司的業(yè)績表現(xiàn)、市場狀況,而做彈性調(diào)整。

    3. 影響薪酬的因素:

    公司今年是否會(huì)調(diào)薪、調(diào)薪的幅度為何,這和年度的市場景氣狀況、公司的營收息息相關(guān),因此讓員工了解年度的市場薪酬趨勢及公司的業(yè)績狀況等都是必要的。

    有些部分則屬灰色敏感地帶,要不要說、該不該說,視各家的企業(yè)文化等因素而定。每家公司應(yīng)自行權(quán)衡輕重,你必須考量自己能否應(yīng)付、駕馭可能隨之而來的突發(fā)狀況,如員工的抗議、工會(huì)的責(zé)難等。即便有七八分的把握,也建議你最好先沙盤演練一番,再仔細(xì)預(yù)想一下可能會(huì)有的狀況及該如何解決。這個(gè)敏感地帶包括:公司的整體調(diào)薪預(yù)算、不同部門的加薪幅度等,對于這些信息的溝通可做彈性調(diào)整,有些公司會(huì)選擇只溝通到高管層,不做全員溝通。

    至于要守口如瓶的,當(dāng)然就是實(shí)際的薪資數(shù)字,主管們尤其切記,不要和任何下屬提到另一位員工的加薪幅度甚至是薪資,還自認(rèn)這是激發(fā)員工互相競爭向上的手段之一,除非你想考驗(yàn)自己能否處理部門分崩離析的危機(jī)。

    通常調(diào)薪溝通可概分為全員溝通和個(gè)別溝通兩大類情況,全員溝通多是由總經(jīng)理與HR人員上場,總經(jīng)理可著重在傳達(dá)獎(jiǎng)酬策略與理念,HR則要說明調(diào)薪流程及其中的操作細(xì)節(jié),例如公司的薪酬是如何進(jìn)行市場定位的。

    緩沖者

    一般講到薪酬,自然聯(lián)想到是屬于HR部門的管轄范疇,HR確實(shí)扮演著調(diào)薪溝通的關(guān)鍵角色,而且是一人分飾多角。一方面,HR是調(diào)薪政策和架構(gòu)的擬定者,這需要注意外在環(huán)境的變化,包括市場薪酬的走向和水準(zhǔn),針對薪酬策略和制度做必要的調(diào)整,可在每年調(diào)薪前,重新檢視公司的薪酬策略及架構(gòu),看是否有不合時(shí)宜需調(diào)整之處;另一個(gè)角色則著重在溝通,除了讓員工了解公司的薪酬策略和制度外,還要協(xié)助各部門主管建立和員工溝通薪酬的技巧和能力,這里包括前面所提的,哪些能說、哪些不要說,可別以為主管們天生就會(huì)知道。再者,HR人員扮演“守門人”的角色,即必須要檢視各主管、各部門的調(diào)薪結(jié)果是否符合公司的薪酬制度。

    而作為直屬主管,你需要和所轄的部屬談他上一年度的績效表現(xiàn)。所謂“就事論事”就是指要有憑有據(jù)地提出該員工上一年度哪些表現(xiàn)不錯(cuò),哪些事情還有待改進(jìn),這時(shí)切記勿用些情緒性、臆測的字眼,如:我猜你可能、不要跟我狡辯……記住你們是在“溝通”,不論你是在和績效領(lǐng)先或落后的員工面談,都該一視同仁,語氣、措詞都要斟酌,雖然有時(shí)這并不容易。

    在績效面談前,你可先行詢問與該名員工有工作往來的同事、下屬或客戶,收集一些事例作為談績效的基準(zhǔn),但切勿過于先入為主。給員工一個(gè)機(jī)會(huì),聽聽他怎么說。

    獎(jiǎng)金是獎(jiǎng)勵(lì)過去的表現(xiàn),調(diào)薪則是反映對員工的未來期望。績效面談的重點(diǎn)便是激發(fā)優(yōu)秀員工超越自我,發(fā)現(xiàn)落后員工的問題并協(xié)助解決;至于中間部隊(duì),當(dāng)然好還可以更好,抓緊這要點(diǎn),你該想想你可以如何做?冃嬲劷Y(jié)束后,便可以決定上一年度該發(fā)多少獎(jiǎng)金,而下一年度薪水的漲幅又是多少。

    另外,你也有責(zé)任引導(dǎo)員工正面地看待“調(diào)薪”一事,讓他知道公司愿意給你“加碼”,是期望你未來有更卓越的工作表現(xiàn),或是可以承擔(dān)更多的工作職責(zé),或是業(yè)績數(shù)字更為亮眼,而員工要競爭的對象便是過去的自己、要挑戰(zhàn)的是以前的紀(jì)錄,而非計(jì)較部門其它同仁的薪資和調(diào)薪幅度。

    至于調(diào)薪溝通該選在何處進(jìn)行?建議還是在你的辦公室或公司的會(huì)議室。雖然要心情放松,但你也要隨時(shí)準(zhǔn)備面對員工的不同狀況,要讓自己的血壓不輕易升高,說出的話要先經(jīng)過大腦。但“輕松”并不意味著你可以像在和員工談球賽,要注意你的態(tài)度,雖然你平時(shí)可能并不是一個(gè)喜歡板起面孔的主管,但在進(jìn)行績效面談時(shí),還請你秉持認(rèn)真嚴(yán)肅的態(tài)度,以便讓員工感受到你是非常認(rèn)真看待這件事,你所作出的決定是經(jīng)過深思熟慮的。

    防反彈

    不過,狀況還是要來,因?yàn)檎{(diào)薪的“大餅”永遠(yuǎn)不可能切得人人滿意,若是遇到員工的反彈該怎么辦?有些企業(yè)設(shè)有薪酬管理委員會(huì),組成人員多半有HR人員、部門主管及一兩位高管,作為員工的申訴管道。另外,企業(yè)也希望通過調(diào)薪結(jié)果來傳達(dá)企業(yè)的文化和政策,比如鼓勵(lì)什么樣的行為、重視什么樣的人才,雖然不能盡如人意,但起碼要讓關(guān)鍵人才滿意,他們猶如企業(yè)的VIP級客戶,損失不得。若企業(yè)調(diào)薪預(yù)算充足時(shí),對績效較為落后但有潛力的員工,企業(yè)仍然可以為其做小幅度的調(diào)薪,以此鼓勵(lì)他改善績效,當(dāng)然必須要配合以直屬主管的績效面談,讓員工清楚了解哪些地方需要改進(jìn)、如何改善。

    若是組織因?yàn)橘彶ⅰ⒆兏、轉(zhuǎn)型等,必須做出減薪裁員決定時(shí),該怎么辦?這時(shí)建議企業(yè)應(yīng)先擬好你的關(guān)鍵人才名單,穩(wěn)住該穩(wěn)的,其他人員并非不重要?偨(jīng)理、高管、HR人員等仍應(yīng)該做好充分清楚的溝通,穩(wěn)住民心、減少負(fù)面效應(yīng),掌控員工流動(dòng)率,注意現(xiàn)在是調(diào)節(jié)水量而非全面泄洪。有時(shí)讓不合適的員工離開,留住符合公司文化、公司營運(yùn)需要的人才,可促進(jìn)企業(yè)新陳代謝,讓“體質(zhì)”更為健康。

    最后,現(xiàn)今多數(shù)企業(yè)開始采取整體獎(jiǎng)酬的薪酬制度。整體獎(jiǎng)酬包括固定獎(jiǎng)金、變動(dòng)獎(jiǎng)金和福利三個(gè)因素,許多企業(yè)愿意付給員工市場中位數(shù)水準(zhǔn)的薪水,而將其它預(yù)算加碼在變動(dòng)獎(jiǎng)金上,讓變動(dòng)獎(jiǎng)金能有效激勵(lì)員工的績效表現(xiàn);由于福利設(shè)計(jì)的彈性、空間較大,可針對不同族群、不同對象,設(shè)計(jì)如育嬰假、購屋購車貸款、彈性工時(shí)等等,已經(jīng)被視為是另一個(gè)吸引及保留人才的秘密武器了。

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