91、 組織由于明確了每個(gè)人的責(zé)任才生存下來，應(yīng)張大眼睛防備將導(dǎo)致產(chǎn)生連帶責(zé)任的制度和情形。所謂連帶責(zé)任是誰也不負(fù)責(zé)任，責(zé)任應(yīng)給予一個(gè)人，而不是兩個(gè)或兩個(gè)以上的人。

    92、 不對(duì)業(yè)務(wù)員的銷售過程進(jìn)行監(jiān)督和控制，是企業(yè)普遍存在的一個(gè)管理漏洞，由此引發(fā)的問題會(huì)阻礙企業(yè)取得良好的業(yè)績。譬如：無法控制業(yè)務(wù)員的行動(dòng)，很難保證銷售計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)；業(yè)務(wù)員的銷售過程不透明，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)會(huì)增大；業(yè)務(wù)員的工作效率低下，銷售費(fèi)用會(huì)增高；業(yè)務(wù)員的銷售水平無法提高等。

    93、 在組織內(nèi)部間進(jìn)行人員輪調(diào)。這種做法，不僅能增廣經(jīng)驗(yàn)，更能使每一個(gè)人把新的觀點(diǎn)帶到新的職務(wù)上。經(jīng)過長時(shí)間的共同工作，人員間往往非常熟悉，所以沖突所能帶來的刺激幾乎等于零，而人員間全新的組合，將能使組織再度充滿朝氣。

     94、 如果下屬工作有錯(cuò)誤過失時(shí)，要明確地向本人指出；決定了的事，如果有人不實(shí)行時(shí)，通過嚴(yán)格命令使其執(zhí)行。這是絕大多數(shù)下屬所期待的做法。下屬期待的是強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)人，尤其是年輕的部下是不太希望上司對(duì)他們不管做什么都采取懷柔政策的。

    95、 鼓勵(lì)內(nèi)部批評(píng)，每一個(gè)組織——無論多么腐敗——總有一些出奇誠實(shí)的人，他們不會(huì)因利益變得盲目，也從不接受組織內(nèi)部其他人的自欺做法，假如鼓勵(lì)他們直言，他們是可能毫無隱諱的！這是了解病態(tài)組織病源的有效方法之一。

    96、 卓越的決策者是富有原則的人。他會(huì)仔細(xì)地考慮成功管理的基礎(chǔ)原則，且發(fā)展出他本人的架構(gòu)。此種架構(gòu)在其管理生涯的分分秒秒中，會(huì)隨時(shí)支援他，成為他所做的每一個(gè)決策的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

    97、 永遠(yuǎn)不要低估每一個(gè)你遇見的人的影響力。今天相識(shí)的無足輕重或者毫無干系的人也許明天會(huì)成為你生意場關(guān)系網(wǎng)最重要的部分。在你進(jìn)入這張關(guān)系網(wǎng)以后，你的知識(shí)和能力才有了用武之地。

    98、 讓自己成為情報(bào)中樞。情報(bào)是權(quán)力的基礎(chǔ)，“誰是最有權(quán)力的人，是那些控制消息流通的人”。這里的目的不是去追求權(quán)力，而是使自己具有更好的判斷能力和決策能力。

    99、 以股票期權(quán)作激勵(lì)減少了企業(yè)的現(xiàn)金支出，使激勵(lì)成本在激勵(lì)強(qiáng)度相同的情況下降低到最小。股票期權(quán)是一種非現(xiàn)金的激勵(lì)方式，是建立在公司收益實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上的未來的市場化收入預(yù)期。就是“公司請(qǐng)客，市場簽單，自己買單。”

    100、 實(shí)施企業(yè)變革，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的通常做法是改變?nèi)嘶驌Q人。但改變游戲規(guī)則是企業(yè)變革的必要條件。不從根本上改變企業(yè)的游戲規(guī)則，即使大量培訓(xùn)或換上一些新人，也很難改變企業(yè)的傳統(tǒng)和慣性。而傳統(tǒng)和慣性則是阻礙企業(yè)變革的一個(gè)最大因素。只有有效地改變游戲規(guī)則，換人及培訓(xùn)學(xué)習(xí)才能真正地生效。