在現(xiàn)代政府公共治理中,公共權(quán)力處于政府和社會(huì)之間,由于社會(huì)參與治理,公共權(quán)力出現(xiàn)了分化,但這種分化是以共同目標(biāo)為基礎(chǔ)的,因而這種分化也可以理解為柔化。正是由于治理核心的彈性化,才使得政府與社會(huì)的交流充分而不混亂,透明而不強(qiáng)硬。在這種治理結(jié)構(gòu)下,很容易使雙方的權(quán)利和責(zé)任相匹配,以致達(dá)到雙方利益均衡。而項(xiàng)目治理結(jié)構(gòu)中,治理的核心項(xiàng)目經(jīng)理層面向的是更為細(xì)化的對(duì)象,他們分別是較為剛性的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu),較為柔性的合同共同體,以及更為松散的外部利益相關(guān)者。

    在公司治理結(jié)構(gòu)中,我們提到公司治理是一種合同關(guān)系。再看看項(xiàng)目治理中,其合同關(guān)系就更為明顯。首先,由于企業(yè)本身就是一組合同的聯(lián)合體,而內(nèi)部組織是從企業(yè)中分化出來的一部分,所以它也是一組合同的聯(lián)合體。外部的業(yè)主、供應(yīng)商、咨詢單位、債權(quán)人是市場(chǎng)行為下的合同關(guān)系。更為外部的社區(qū)、政府、媒體、雖然不是合同關(guān)系,但是卻能對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)施加影響。依據(jù)以上這一系列的合同關(guān)系緊密程度,我們把項(xiàng)目治理分為內(nèi)部治理、外部治理和環(huán)境治理。內(nèi)部治理以項(xiàng)目?jī)?nèi)部組織為內(nèi)容,強(qiáng)調(diào)內(nèi)部組織的控制力。

    這種控制力不是外部施加的,而是依靠自身制度安排的一種自控力。外部治理以外部合同共同體為內(nèi)容,強(qiáng)調(diào)它們之間的協(xié)調(diào)力。環(huán)境治理,這里之所以提出環(huán)境治理,是由利益相關(guān)者理論提出來的。弗里曼(Freeman) 對(duì)利益相關(guān)者做出的論斷是“利益相關(guān)者是能夠影響一個(gè)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)或者能夠被組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程影響的人”( Freeman ,1983) 這和項(xiàng)目外部利益相關(guān)者是吻合的。但由于這種理論的實(shí)證研究和應(yīng)用推廣十分困難,現(xiàn)代公司外部治理結(jié)構(gòu)中的利益相關(guān)者定義為“所有那些向企業(yè)貢獻(xiàn)了專用性資產(chǎn),以及作為既成結(jié)果已經(jīng)處于風(fēng)險(xiǎn)投資狀況的人或集團(tuán)。”(Blair ,1995) 為了與這種利益相關(guān)者相區(qū)別,我們稱之為環(huán)境治理,環(huán)境治理強(qiáng)調(diào)對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)力和反應(yīng)力。

    項(xiàng)目的內(nèi)部治理、外部治理、環(huán)境治理是一個(gè)有機(jī)的整體,它們是相互影響,相互制約的,我們不能只強(qiáng)調(diào)某一項(xiàng)而忽略其他。但在不同的項(xiàng)目中應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目自身的特點(diǎn),各有側(cè)重。例如在IT項(xiàng)目中,掌握著知識(shí)資本的IT 人才在項(xiàng)目中發(fā)揮著主要作用,所以加強(qiáng)項(xiàng)目?jī)?nèi)部治理,提升人力資本的作用,是IT 項(xiàng)目治理的重點(diǎn)。再看看建筑工程項(xiàng)目的CM(construction management) 模式,尤其是CMPNon - Agency 模式,CM 單位與業(yè)主、分包商、供貨商之間協(xié)調(diào)就顯得至關(guān)重要,因此外部治理在這類項(xiàng)目就相當(dāng)重要了。

    三、項(xiàng)目治理的展開

    (一) 內(nèi)部治理

    項(xiàng)目?jī)?nèi)部組織是由若干個(gè)子系統(tǒng)組成的系統(tǒng),每個(gè)子系統(tǒng)都有自己的目標(biāo)和任務(wù),并按規(guī)定的和自定的方式運(yùn)行。項(xiàng)目?jī)?nèi)部治理是使各個(gè)子系統(tǒng)都能從項(xiàng)目組織整體目標(biāo)出發(fā),理解和履行自己的職責(zé),相互協(xié)作和支持,使整個(gè)組織系統(tǒng)處于協(xié)調(diào)有序的狀態(tài),以保證組織的運(yùn)行效率。因此,項(xiàng)目?jī)?nèi)部治理要求充分發(fā)揮項(xiàng)目經(jīng)理層的治理核心作用,從以下幾個(gè)方面入手: (1) 合理設(shè)置組織機(jī)構(gòu)和崗位。

    (2) 明確每個(gè)機(jī)構(gòu)和崗位的目標(biāo)職責(zé)和合理的授權(quán),建立合理的責(zé)權(quán)利系統(tǒng)。(3) 建立規(guī)章制度,明確各機(jī)構(gòu)在工作中的相互關(guān)系。(4) 建立信息溝通制度。(5) 建立良好的組織文化。(6) 及時(shí)消除工作中的不協(xié)調(diào)現(xiàn)象。

    下面以項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)為例分析內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。

    在項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)中,首先由公司任命項(xiàng)目經(jīng)理,再由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)從企業(yè)內(nèi)部招聘或抽調(diào)人員組成項(xiàng)目管理班子。所有項(xiàng)目組織成員在項(xiàng)目建設(shè)期間,中斷與原部門組織的領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系,原單位負(fù)責(zé)人只負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)指導(dǎo)及考察,不得隨意干預(yù)其工作或調(diào)回人員。項(xiàng)目結(jié)束后項(xiàng)目組織撤銷,所有人員仍回原部門和崗位。

    項(xiàng)目組織是項(xiàng)目經(jīng)理受公司的委派,為了完成項(xiàng)目的目標(biāo)而建立的工作體系。從管理的角度看,項(xiàng)目組織是公司內(nèi)部的一個(gè)管理層次,要接受公司的檢查、指導(dǎo)、監(jiān)督和控制。

    在這種組織結(jié)構(gòu)下,項(xiàng)目目標(biāo)單一,項(xiàng)目經(jīng)理可以充分利用這一優(yōu)勢(shì),使項(xiàng)目組成員的團(tuán)隊(duì)精神充分發(fā)揮。

    各作業(yè)層的經(jīng)理向項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào)工作,項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力集中,可以及時(shí)決策,指揮方便,有利于提高工作效率。

    項(xiàng)目經(jīng)理從各個(gè)部門抽調(diào)或招聘的是項(xiàng)目所需要的各類專家,他們?cè)陧?xiàng)目管理中可以相互配合、相互學(xué)習(xí)、取長(zhǎng)補(bǔ)短,有利于培養(yǎng)一專多能的人才,并發(fā)揮其作用。

    由于各作業(yè)層經(jīng)理目標(biāo)單一,各負(fù)其責(zé),所以項(xiàng)目組織內(nèi)部之間的橫向溝通顯得尤其重要,這就要求以項(xiàng)目經(jīng)理為紐帶建立橫向協(xié)調(diào)機(jī)制。對(duì)項(xiàng)目組成員來說,由于缺乏一種事業(yè)上的連續(xù)性和保障,項(xiàng)目一旦結(jié)束,項(xiàng)目組成員就會(huì)失去歸屬感,為了更好地提升人力資本的作用,項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)注意以下工作: (1) 正確對(duì)待員工,重視人的能力建設(shè)。(2) 重視溝通工作。(3) 做好激勵(lì)工作。(4) 及時(shí)處理各種沖突。

    總之,任何一種項(xiàng)目組織都不是萬能的,都有自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。項(xiàng)目經(jīng)理要本著治理的理念,因勢(shì)利導(dǎo),優(yōu)化創(chuàng)新,最大限度發(fā)揮內(nèi)部組織的能量。

    (二) 外部治理

    項(xiàng)目的外部治理結(jié)構(gòu)比起公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)來有相當(dāng)?shù)牟煌�。�?xiàng)目的一次性屬性決定了這種結(jié)構(gòu)更為松散,其中發(fā)生投機(jī)行為的可能更大,因此它們之間的合同關(guān)系更為明顯。所以,如何利用合同加強(qiáng)項(xiàng)目外部治理是很關(guān)鍵的。