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公司多元化戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)

發(fā)布:2007-9-4 15:04:55  來源: 中國(guó)管理傳播網(wǎng) [字體: ]

     不管企業(yè)實(shí)施何種形式的多元化,培養(yǎng)和壯大核心競(jìng)爭(zhēng)力都至關(guān)重要。穩(wěn)定而具有相當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主營(yíng)業(yè)務(wù),是企業(yè)利潤(rùn)的主要源泉和生存基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)該通過保持和擴(kuò)大自己熟悉與擅長(zhǎng)的主營(yíng)業(yè)務(wù),盡力擴(kuò)展市場(chǎng)占有率以求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益,把增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力作為第一目標(biāo),在此基礎(chǔ)上兼顧多元化。成功的企業(yè)在經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的選擇上,都是首先確定自己的主營(yíng)業(yè)務(wù),積極培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力,再以此為基礎(chǔ),考慮多元化經(jīng)營(yíng)。

    海爾公司的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的脈絡(luò)是:首先堅(jiān)持七年的冰箱專業(yè)經(jīng)營(yíng),在管理、品牌、銷售服務(wù)等方面形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力,在行業(yè)占據(jù)領(lǐng)頭羊位置。1992年開始,根據(jù)相關(guān)程度逐步從高度相關(guān)行業(yè)開始進(jìn)入,然后向中度相關(guān)、無關(guān)行業(yè)展開。首先進(jìn)入核心技術(shù)(制冷技術(shù))同一、市場(chǎng)銷售渠道同一、用戶類型同一的冰柜和空調(diào)行業(yè),逐步向黑色家電與知識(shí)產(chǎn)業(yè)拓展。

    現(xiàn)實(shí)中,部分企業(yè)盲目追求多元化經(jīng)營(yíng),搞過度的多元化,這種做法不妥。因?yàn),企業(yè)的戰(zhàn)線拉得越長(zhǎng),力量就越分散,控制力就越弱。亞洲金融危機(jī)中,韓國(guó)部分大企業(yè)破產(chǎn)倒閉,過度多元化經(jīng)營(yíng)是重要原因。近幾年,西方國(guó)家興起主業(yè)集中,回歸主業(yè)的潮流,昭示著企業(yè)對(duì)過渡多元化的反省。企業(yè)開展多元化經(jīng)營(yíng),科學(xué)的思路是在突出核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)上,重點(diǎn)發(fā)展2-3個(gè)具有一定規(guī)模和相當(dāng)實(shí)力的項(xiàng)目,形成對(duì)主業(yè)的強(qiáng)大支持,主業(yè)與多元化經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)發(fā)展才是正確的發(fā)展思路。

    三、多元化經(jīng)營(yíng)應(yīng)注意的問題

    1、注意“共同效應(yīng)”

    共同效應(yīng)即協(xié)同效應(yīng)。除了分散經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)多元化以外,以一業(yè)為主的集團(tuán)多元化(即有明確的主營(yíng)業(yè)務(wù))、同心多元化、水平多元化、縱向多元化都有一個(gè)共同的核心問題,即經(jīng)營(yíng)過程的“整體效應(yīng)”,或稱“共同效應(yīng)”。所謂共同效應(yīng)是指經(jīng)營(yíng)過程的不同環(huán)節(jié)、不同階段、不同方面共同利用同一資源(原材料、設(shè)備、技術(shù)、管理、市場(chǎng)、信息、人才)產(chǎn)生整體效應(yīng)。包括:第一,生產(chǎn)技術(shù)方面的共同效應(yīng),即在原材料、零部件、設(shè)計(jì)與開發(fā)、機(jī)器與設(shè)備、工藝、工程技術(shù)人員的利用上具有整體性,從而能減少投資,節(jié)約開發(fā)和生產(chǎn)成本,提高技術(shù)、生產(chǎn)水平。第二,市場(chǎng)方面的共同效應(yīng),即在銷售渠道、顧客、促銷、產(chǎn)品銷售方面的相互促進(jìn)作用,老產(chǎn)品能為新產(chǎn)品引路走進(jìn)市場(chǎng),新產(chǎn)品又能為老產(chǎn)品開拓市場(chǎng);老市場(chǎng)能為新市場(chǎng)提供示范,新產(chǎn)品又能為老產(chǎn)品擴(kuò)大范圍,從而能減少營(yíng)銷費(fèi)用,增加銷售額和市場(chǎng)占有率,有利于市場(chǎng)的開拓。第三,管理方面的共同效應(yīng),即在管理的內(nèi)涵、風(fēng)格、標(biāo)準(zhǔn)、方法、手段等方面比較一致,從而節(jié)約管理人員熟悉新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)、新市場(chǎng)、新技術(shù)、新信息的時(shí)間和精力,提高管理效率。

    2、多元化經(jīng)營(yíng)可能給企業(yè)帶來的風(fēng)險(xiǎn)

    多元化經(jīng)營(yíng)從總體上講能幫助企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)、化解威脅,但同其他任何事物一樣,也有利弊兩個(gè)方面。采用的合適,它可以提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);而采用的不恰當(dāng),則會(huì)損害企業(yè)資源的合理配置,從而影響企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。多元化戰(zhàn)略可能給企業(yè)帶來的風(fēng)險(xiǎn)包括以下幾個(gè)方面:

    (1)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)時(shí),不可避免地要面對(duì)多種多樣的產(chǎn)品和各種各樣的市場(chǎng),這些產(chǎn)品在生產(chǎn)工藝、技術(shù)開發(fā)、營(yíng)銷手段上可能不盡相同,這些市場(chǎng)在開發(fā)、開拓、滲透、進(jìn)入等方面也都可能有明顯的區(qū)別。企業(yè)的管理、技術(shù)、營(yíng)銷、生產(chǎn)人員必須重新熟悉新的工作領(lǐng)域和熟悉新的業(yè)務(wù)知識(shí)。另外,由于企業(yè)采用多元化經(jīng)營(yíng),規(guī)模逐漸擴(kuò)大,機(jī)構(gòu)逐漸增多,企業(yè)內(nèi)部原有的分工、協(xié)作、職責(zé)、利益平衡機(jī)制可能會(huì)打破,管理、協(xié)調(diào)的難度大大增加,在資源重新配置和保證企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方面會(huì)遇到較大的挑戰(zhàn)。企業(yè)若向新領(lǐng)域進(jìn)軍,有可能決策失誤,并且要早到失敗的風(fēng)險(xiǎn),造成新的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的失敗。

    (2)資產(chǎn)分散化。企業(yè)在一定條件下,一定時(shí)期內(nèi)所有的資源是一定的、有限的,如果企業(yè)內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位過分分散,就容易失去原有主導(dǎo)產(chǎn)品、主營(yíng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),最終會(huì)導(dǎo)致企業(yè)在原有主導(dǎo)產(chǎn)品或主營(yíng)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)中去市場(chǎng)和優(yōu)勢(shì)。

    (3)成本風(fēng)險(xiǎn),即代價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。通過多元化戰(zhàn)略來降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)需要付出一定的代價(jià)。對(duì)于互不相關(guān)的多元化或跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展方式,人們不能夸大“把雞蛋放在不同籃子里最安全”。因?yàn),從更深層次考慮,放雞蛋的籃子也是用錢買的,是有成本的。如果把造籃子或買籃子的成本考慮進(jìn)去,可能許多企業(yè)還是選擇把雞蛋放在一個(gè)籃子里。因此企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略要進(jìn)行綜合比較。

    3、客觀辯證地看待“專業(yè)化”經(jīng)營(yíng)與“多元化”經(jīng)營(yíng)的利弊

    “專業(yè)化”經(jīng)營(yíng)盡管確實(shí)有時(shí)會(huì)面臨風(fēng)險(xiǎn),但它集中在某一特定領(lǐng)域,特長(zhǎng)突出,容易達(dá)到較高的技術(shù)水平,能更好地滿足顧客的要求,并能準(zhǔn)確把握顧客需求的變化。同時(shí),不能把“多元化”經(jīng)營(yíng)的優(yōu)點(diǎn)絕對(duì)化。從國(guó)內(nèi)外營(yíng)銷的實(shí)踐來看,在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不符合規(guī)律、盲目的“多元化”經(jīng)營(yíng)常常不能抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。

    4、多元化增長(zhǎng)的前提是將主業(yè)做好

    穩(wěn)定而具有相當(dāng)優(yōu)勢(shì)的主營(yíng)業(yè)務(wù),是企業(yè)利潤(rùn)的主要源泉和企業(yè)生存的基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)該通過保持和擴(kuò)大企業(yè)自己所熟悉和擅長(zhǎng)的主營(yíng)業(yè)務(wù),盡力擴(kuò)大市場(chǎng)占有率以求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益最大化,要把增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力作為第一目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上兼顧“一元化”與“多元化”。世界上優(yōu)秀的企業(yè),在經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的選擇上,都首先確立了自己的核心業(yè)務(wù)(即主營(yíng)業(yè)務(wù)),并以此為基礎(chǔ),考慮多元化經(jīng)營(yíng)。緊緊圍繞自己的核心業(yè)務(wù),以與原核心業(yè)務(wù)有關(guān)的一些特殊的技術(shù)、條件、管理或者資源為基礎(chǔ),不斷推出新產(chǎn)品,使看好的市場(chǎng)越做越大。因此,可以得出一個(gè)結(jié)論:即搞一些“多元化”經(jīng)營(yíng)(這是實(shí)現(xiàn)適應(yīng)環(huán)境變化的一個(gè)基礎(chǔ)),又通過核心競(jìng)爭(zhēng)力經(jīng)營(yíng)自己精通的主營(yíng)業(yè)務(wù)的企業(yè),對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)和引導(dǎo)具有更大的力量,能夠取得很好的發(fā)展效果。國(guó)內(nèi)外的營(yíng)銷實(shí)踐也表明,那些擴(kuò)充了業(yè)務(wù)范圍,但仍緊緊地以自己的原有技術(shù)、管理特長(zhǎng)為中心的企業(yè),所取得經(jīng)營(yíng)成績(jī)比其他形式的企業(yè)好。主業(yè)和核心競(jìng)爭(zhēng)力才是企業(yè)的生命。一個(gè)企業(yè)商標(biāo)形象和企業(yè)形象及在顧客心目中的地位是依靠主業(yè)確立的。如果主業(yè)和主導(dǎo)產(chǎn)品的信譽(yù)出了問題,肯定會(huì)影響企業(yè)的其他產(chǎn)品。當(dāng)然,新開發(fā)的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品也會(huì)進(jìn)一步鞏固原有的主導(dǎo)產(chǎn)品及主營(yíng)業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)?傊,對(duì)于選擇多元化戰(zhàn)略的企業(yè)來說,意味著企業(yè)進(jìn)入新的領(lǐng)域,新領(lǐng)域意味著陌生,企業(yè)常常缺乏新領(lǐng)域充分知識(shí)、人才、經(jīng)驗(yàn)和相應(yīng)的專長(zhǎng),因而風(fēng)險(xiǎn)較大。有時(shí)需承擔(dān)比在原來熟悉的主業(yè)領(lǐng)域更大的風(fēng)險(xiǎn),而且在進(jìn)入新領(lǐng)域之初,企業(yè)還不大可能迅速站穩(wěn)腳跟,也不大可能迅速取得高額回報(bào)以平衡新領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)。因此,企業(yè)在開始采用多元化發(fā)展戰(zhàn)略時(shí),需要主營(yíng)業(yè)務(wù)提供雄厚實(shí)力和穩(wěn)定保障來支持,這不僅僅是企業(yè)多元化發(fā)展的前提,更是企業(yè)避免因多元化的風(fēng)險(xiǎn)而遭受滅頂之災(zāi)的客觀要求。如果主營(yíng)業(yè)務(wù)已經(jīng)陷入困境,欲用多元化使企業(yè)擺脫困境,企業(yè)不僅缺乏足夠的資源在新領(lǐng)域內(nèi)建立新的優(yōu)勢(shì),甚至還會(huì)使原來的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域受到連累而危及到企業(yè)的生存。

    5、進(jìn)行有效的商標(biāo)延伸及塑造

    企業(yè)的采用發(fā)展戰(zhàn)略時(shí),要進(jìn)入新的市場(chǎng),而臨新的顧客,已形成的商標(biāo)形象有一個(gè)被顧客重新認(rèn)識(shí)的過程。因此,企業(yè)在對(duì)已成功的商標(biāo)進(jìn)行有效的延伸與塑造時(shí),要加強(qiáng)商標(biāo)的聯(lián)想,要樹立商標(biāo)的優(yōu)勢(shì),把商標(biāo)定位于“一流的設(shè)計(jì)、一流的技術(shù)、一流的產(chǎn)品、一流的質(zhì)量、一流的服務(wù)”。反之,如果不能對(duì)已成功的商標(biāo)進(jìn)行有效的延伸與塑造,不能使顧客產(chǎn)生整體的有益聯(lián)想,只是保留在過去的習(xí)慣的認(rèn)識(shí)上,對(duì)企業(yè)的多元化發(fā)展是很不利的。另外企業(yè)進(jìn)入新的領(lǐng)域、新的市場(chǎng)必須有利于現(xiàn)有市場(chǎng)的現(xiàn)有產(chǎn)品,要有自己的新特色。只有這樣,才能使顧客改變觀念。

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