不管企業(yè)實(shí)施何種形式的多元化，培養(yǎng)和壯大核心競爭力都至關(guān)重要。穩(wěn)定而具有相當(dāng)競爭優(yōu)勢的主營業(yè)務(wù)，是企業(yè)利潤的主要源泉和生存基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)該通過保持和擴(kuò)大自己熟悉與擅長的主營業(yè)務(wù)，盡力擴(kuò)展市場占有率以求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，把增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力作為第一目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上兼顧多元化。成功的企業(yè)在經(jīng)營領(lǐng)域的選擇上，都是首先確定自己的主營業(yè)務(wù)，積極培養(yǎng)核心競爭力，再以此為基礎(chǔ)，考慮多元化經(jīng)營。
海爾公司的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的脈絡(luò)是：首先堅(jiān)持七年的冰箱專業(yè)經(jīng)營，在管理、品牌、銷售服務(wù)等方面形成自己的核心競爭力，在行業(yè)占據(jù)領(lǐng)頭羊位置。1992年開始，根據(jù)相關(guān)程度逐步從高度相關(guān)行業(yè)開始進(jìn)入，然后向中度相關(guān)、無關(guān)行業(yè)展開。首先進(jìn)入核心技術(shù)（制冷技術(shù)）同一、市場銷售渠道同一、用戶類型同一的冰柜和空調(diào)行業(yè)，逐步向黑色家電與知識產(chǎn)業(yè)拓展。
現(xiàn)實(shí)中，部分企業(yè)盲目追求多元化經(jīng)營，搞過度的多元化，這種做法不妥。因?yàn)�，企業(yè)的戰(zhàn)線拉得越長，力量就越分散，控制力就越弱。亞洲金融危機(jī)中，韓國部分大企業(yè)破產(chǎn)倒閉，過度多元化經(jīng)營是重要原因。近幾年，西方國家興起主業(yè)集中，回歸主業(yè)的潮流，昭示著企業(yè)對過渡多元化的反省。企業(yè)開展多元化經(jīng)營，科學(xué)的思路是在突出核心競爭力的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)發(fā)展2-3個(gè)具有一定規(guī)模和相當(dāng)實(shí)力的項(xiàng)目，形成對主業(yè)的強(qiáng)大支持，主業(yè)與多元化經(jīng)營協(xié)調(diào)發(fā)展才是正確的發(fā)展思路。
三、多元化經(jīng)營應(yīng)注意的問題
1、注意“共同效應(yīng)”
共同效應(yīng)即協(xié)同效應(yīng)。除了分散經(jīng)營的集團(tuán)多元化以外，以一業(yè)為主的集團(tuán)多元化（即有明確的主營業(yè)務(wù)）、同心多元化、水平多元化、縱向多元化都有一個(gè)共同的核心問題，即經(jīng)營過程的“整體效應(yīng)”，或稱“共同效應(yīng)”。所謂共同效應(yīng)是指經(jīng)營過程的不同環(huán)節(jié)、不同階段、不同方面共同利用同一資源（原材料、設(shè)備、技術(shù)、管理、市場、信息、人才）產(chǎn)生整體效應(yīng)。包括：第一，生產(chǎn)技術(shù)方面的共同效應(yīng)，即在原材料、零部件、設(shè)計(jì)與開發(fā)、機(jī)器與設(shè)備、工藝、工程技術(shù)人員的利用上具有整體性，從而能減少投資，節(jié)約開發(fā)和生產(chǎn)成本，提高技術(shù)、生產(chǎn)水平。第二，市場方面的共同效應(yīng)，即在銷售渠道、顧客、促銷、產(chǎn)品銷售方面的相互促進(jìn)作用，老產(chǎn)品能為新產(chǎn)品引路走進(jìn)市場，新產(chǎn)品又能為老產(chǎn)品開拓市場；老市場能為新市場提供示范，新產(chǎn)品又能為老產(chǎn)品擴(kuò)大范圍，從而能減少營銷費(fèi)用，增加銷售額和市場占有率，有利于市場的開拓。第三，管理方面的共同效應(yīng)，即在管理的內(nèi)涵、風(fēng)格、標(biāo)準(zhǔn)、方法、手段等方面比較一致，從而節(jié)約管理人員熟悉新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)、新市場、新技術(shù)、新信息的時(shí)間和精力，提高管理效率。
2、多元化經(jīng)營可能給企業(yè)帶來的風(fēng)險(xiǎn)
多元化經(jīng)營從總體上講能幫助企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)、化解威脅，但同其他任何事物一樣，也有利弊兩個(gè)方面。采用的合適，它可以提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢；而采用的不恰當(dāng)，則會損害企業(yè)資源的合理配置，從而影響企業(yè)的競爭優(yōu)勢。多元化戰(zhàn)略可能給企業(yè)帶來的風(fēng)險(xiǎn)包括以下幾個(gè)方面：
（1）系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營時(shí)，不可避免地要面對多種多樣的產(chǎn)品和各種各樣的市場，這些產(chǎn)品在生產(chǎn)工藝、技術(shù)開發(fā)、營銷手段上可能不盡相同，這些市場在開發(fā)、開拓、滲透、進(jìn)入等方面也都可能有明顯的區(qū)別。企業(yè)的管理、技術(shù)、營銷、生產(chǎn)人員必須重新熟悉新的工作領(lǐng)域和熟悉新的業(yè)務(wù)知識。另外，由于企業(yè)采用多元化經(jīng)營，規(guī)模逐漸擴(kuò)大，機(jī)構(gòu)逐漸增多，企業(yè)內(nèi)部原有的分工、協(xié)作、職責(zé)、利益平衡機(jī)制可能會打破，管理、協(xié)調(diào)的難度大大增加，在資源重新配置和保證企業(yè)競爭優(yōu)勢方面會遇到較大的挑戰(zhàn)。企業(yè)若向新領(lǐng)域進(jìn)軍，有可能決策失誤，并且要早到失敗的風(fēng)險(xiǎn)，造成新的經(jīng)營項(xiàng)目的失敗。
（2）資產(chǎn)分散化。企業(yè)在一定條件下，一定時(shí)期內(nèi)所有的資源是一定的、有限的，如果企業(yè)內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營單位過分分散，就容易失去原有主導(dǎo)產(chǎn)品、主營業(yè)務(wù)的競爭優(yōu)勢，最終會導(dǎo)致企業(yè)在原有主導(dǎo)產(chǎn)品或主營業(yè)務(wù)競爭中去市場和優(yōu)勢。
（3）成本風(fēng)險(xiǎn)，即代價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。通過多元化戰(zhàn)略來降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)需要付出一定的代價(jià)。對于互不相關(guān)的多元化或跨行業(yè)經(jīng)營發(fā)展方式，人們不能夸大“把雞蛋放在不同籃子里最安全”。因?yàn)椋瑥母顚哟慰紤]，放雞蛋的籃子也是用錢買的，是有成本的。如果把造籃子或買籃子的成本考慮進(jìn)去，可能許多企業(yè)還是選擇把雞蛋放在一個(gè)籃子里。因此企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略要進(jìn)行綜合比較。
3、客觀辯證地看待“專業(yè)化”經(jīng)營與“多元化”經(jīng)營的利弊
“專業(yè)化”經(jīng)營盡管確實(shí)有時(shí)會面臨風(fēng)險(xiǎn)，但它集中在某一特定領(lǐng)域，特長突出，容易達(dá)到較高的技術(shù)水平，能更好地滿足顧客的要求，并能準(zhǔn)確把握顧客需求的變化。同時(shí)，不能把“多元化”經(jīng)營的優(yōu)點(diǎn)絕對化。從國內(nèi)外營銷的實(shí)踐來看，在激烈的市場競爭中不符合規(guī)律、盲目的“多元化”經(jīng)營常常不能抵御市場風(fēng)險(xiǎn)。
4、多元化增長的前提是將主業(yè)做好
穩(wěn)定而具有相當(dāng)優(yōu)勢的主營業(yè)務(wù)，是企業(yè)利潤的主要源泉和企業(yè)生存的基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)該通過保持和擴(kuò)大企業(yè)自己所熟悉和擅長的主營業(yè)務(wù)，盡力擴(kuò)大市場占有率以求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益最大化，要把增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力作為第一目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上兼顧“一元化”與“多元化”。世界上優(yōu)秀的企業(yè)，在經(jīng)營領(lǐng)域的選擇上，都首先確立了自己的核心業(yè)務(wù)（即主營業(yè)務(wù)），并以此為基礎(chǔ)，考慮多元化經(jīng)營。緊緊圍繞自己的核心業(yè)務(wù)，以與原核心業(yè)務(wù)有關(guān)的一些特殊的技術(shù)、條件、管理或者資源為基礎(chǔ)，不斷推出新產(chǎn)品，使看好的市場越做越大。因此，可以得出一個(gè)結(jié)論：即搞一些“多元化”經(jīng)營（這是實(shí)現(xiàn)適應(yīng)環(huán)境變化的一個(gè)基礎(chǔ)），又通過核心競爭力經(jīng)營自己精通的主營業(yè)務(wù)的企業(yè)，對環(huán)境變化的適應(yīng)和引導(dǎo)具有更大的力量，能夠取得很好的發(fā)展效果。國內(nèi)外的營銷實(shí)踐也表明，那些擴(kuò)充了業(yè)務(wù)范圍，但仍緊緊地以自己的原有技術(shù)、管理特長為中心的企業(yè)，所取得經(jīng)營成績比其他形式的企業(yè)好。主業(yè)和核心競爭力才是企業(yè)的生命。一個(gè)企業(yè)商標(biāo)形象和企業(yè)形象及在顧客心目中的地位是依靠主業(yè)確立的。如果主業(yè)和主導(dǎo)產(chǎn)品的信譽(yù)出了問題，肯定會影響企業(yè)的其他產(chǎn)品。當(dāng)然，新開發(fā)的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品也會進(jìn)一步鞏固原有的主導(dǎo)產(chǎn)品及主營業(yè)務(wù)的優(yōu)勢�？傊�，對于選擇多元化戰(zhàn)略的企業(yè)來說，意味著企業(yè)進(jìn)入新的領(lǐng)域，新領(lǐng)域意味著陌生，企業(yè)常常缺乏新領(lǐng)域充分知識、人才、經(jīng)驗(yàn)和相應(yīng)的專長，因而風(fēng)險(xiǎn)較大。有時(shí)需承擔(dān)比在原來熟悉的主業(yè)領(lǐng)域更大的風(fēng)險(xiǎn)，而且在進(jìn)入新領(lǐng)域之初，企業(yè)還不大可能迅速站穩(wěn)腳跟，也不大可能迅速取得高額回報(bào)以平衡新領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)。因此，企業(yè)在開始采用多元化發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，需要主營業(yè)務(wù)提供雄厚實(shí)力和穩(wěn)定保障來支持，這不僅僅是企業(yè)多元化發(fā)展的前提，更是企業(yè)避免因多元化的風(fēng)險(xiǎn)而遭受滅頂之災(zāi)的客觀要求。如果主營業(yè)務(wù)已經(jīng)陷入困境，欲用多元化使企業(yè)擺脫困境，企業(yè)不僅缺乏足夠的資源在新領(lǐng)域內(nèi)建立新的優(yōu)勢，甚至還會使原來的經(jīng)營領(lǐng)域受到連累而危及到企業(yè)的生存。
5、進(jìn)行有效的商標(biāo)延伸及塑造
企業(yè)的采用發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，要進(jìn)入新的市場，而臨新的顧客，已形成的商標(biāo)形象有一個(gè)被顧客重新認(rèn)識的過程。因此，企業(yè)在對已成功的商標(biāo)進(jìn)行有效的延伸與塑造時(shí)，要加強(qiáng)商標(biāo)的聯(lián)想，要樹立商標(biāo)的優(yōu)勢，把商標(biāo)定位于“一流的設(shè)計(jì)、一流的技術(shù)、一流的產(chǎn)品、一流的質(zhì)量、一流的服務(wù)”。反之，如果不能對已成功的商標(biāo)進(jìn)行有效的延伸與塑造，不能使顧客產(chǎn)生整體的有益聯(lián)想，只是保留在過去的習(xí)慣的認(rèn)識上，對企業(yè)的多元化發(fā)展是很不利的。另外企業(yè)進(jìn)入新的領(lǐng)域、新的市場必須有利于現(xiàn)有市場的現(xiàn)有產(chǎn)品，要有自己的新特色。只有這樣，才能使顧客改變觀念。
