團隊、團隊、團隊，幾乎所有的組織都在談?wù)搱F隊合作的重要性，似乎只有“談”的多了才能表明自己的團隊是“團結(jié)凝聚”的。但是對一些組織的實地調(diào)研結(jié)果表明，有的企業(yè)嘴上談團結(jié)、墻上掛團結(jié)、本上寫團結(jié)，搞了很多年的團隊建設(shè)，團隊依然是要么一人獨斷專行，要么貌合神離，“團隊、團結(jié)”成了誰也不信但誰都大談特談的東西，成了企業(yè)文化的“團隊秀”。這樣反而使員工對團隊建設(shè)產(chǎn)生懷疑、困惑、反感甚至消極抵觸。

　　某公司董事長幾乎在所有員工大會上都反復(fù)強調(diào)團隊建設(shè)，我們在企業(yè)調(diào)查中也發(fā)現(xiàn)，這個發(fā)展迅速的企業(yè)在管理過程中確實存在溝通不暢而影響管理績效的問題，董事長強調(diào)團隊是正確的，對干部員工的訪談結(jié)果也在證實了這個判斷（原話紀(jì)錄）：“董事長想法好，但干部理解不好，把精神領(lǐng)會錯誤，到下邊傳達、落實不好；工作扯皮的事情很多，協(xié)作意識較差……領(lǐng)導(dǎo)平時與下面的員工溝通少；同級之間溝通也少，即使有溝通，深度也不夠；信息反饋少，有些反映的意見得不到反饋和落實，缺少支持”，結(jié)果是“溝通不好影響了我們的工作效率和效益，團隊凝聚力不夠”。

　　所有的成員都談團隊，為什么還是沒有團隊意識？深度訪談后，我們終于在企業(yè)高層關(guān)于團隊管理的深層認(rèn)識中找到答案。原來這個企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)基本不開碰頭會。有事情從來不商量，只是由總經(jīng)理和四個副總單線聯(lián)系，他們的基本判斷是“開會只會拖延時間，不能快捷的解決問題”。也就是說這個企業(yè)從高層到中層，基本都是直線聯(lián)系，單一負(fù)責(zé)；企業(yè)的績效考核中也沒有關(guān)于“團隊合作”的kpi（關(guān)鍵績效指標(biāo)）。盡管大家都埋怨溝通少，埋怨團隊建設(shè)不利已經(jīng)是公司發(fā)展中的障礙，但是沒有誰真正的去領(lǐng)導(dǎo)和落實團隊建設(shè)，所以企業(yè)到處都是“團隊第一”的口號，但實際上團隊已經(jīng)成了一個遙不可及的愿望。

　　另外一家事業(yè)改制后公司的總經(jīng)理前任是個軍人，原總經(jīng)理用了5年的時間，用a管理式的“鐵手腕”作風(fēng)解決了企業(yè)拉幫結(jié)派、山頭主義、風(fēng)氣不正等嚴(yán)重問題，給這個企業(yè)帶來了鋼鐵般的紀(jì)律、嚴(yán)謹(jǐn)有序的制度和嚴(yán)密到位的獎懲，贏得大家的尊重。新總經(jīng)理任職后，感覺企業(yè)剛性有余而人性不足，“連上級領(lǐng)導(dǎo)來檢查工作都不許抽煙”、“各個部門互不溝通，同上一個電梯竟然都不說話”，新總經(jīng)理就在原來規(guī)范的管理基礎(chǔ)上大力塑造“團隊協(xié)作精神”，一年多的努力，自己感到很滿意了，“大家都感到了團隊的重要性（經(jīng)理訪談筆錄）”。經(jīng)過我們細(xì)致的訪談和工具測量，發(fā)現(xiàn)這個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者的文化導(dǎo)向從管理情景看確實是團隊支持導(dǎo)向，但實際具體管理行為中的文化反映和員工認(rèn)知的組織氣氛調(diào)研結(jié)果卻是以典型的層級規(guī)范導(dǎo)向為主的文化類型。（如圖1）也就是說“團隊”的概念大家都明白了，但是執(zhí)行中依然是“聽話吃香和使人聽話管用”的規(guī)矩文化大行其道。調(diào)研結(jié)果讓企業(yè)真正了解了企業(yè)團隊建設(shè)的文化時態(tài)，從而為以后的文化轉(zhuǎn)型奠定了堅實的基礎(chǔ)圖1：注：藍色模型領(lǐng)導(dǎo)提倡的文化導(dǎo)向，紅色模型為具體管理行為導(dǎo)向（執(zhí)行中的文化）如同高談“團結(jié)”反而出現(xiàn)“全是老好人，誰也不負(fù)責(zé)”的現(xiàn)象一樣，現(xiàn)在一味地強調(diào)“團隊”也是對管理實踐的一種不負(fù)責(zé)任。

    關(guān)于如何做好團隊建設(shè)，這里提供幾個思考觀點： 1、每個企業(yè)都需要團隊建設(shè)，但并不是每個企業(yè)、每個發(fā)展階段都是以團隊為主導(dǎo)向的，在企業(yè)發(fā)展的具體階段不合時宜地強化“團隊文化”反而會給企業(yè)帶來嚴(yán)重的發(fā)展阻滯。聯(lián)想集團就是從原來的團隊支持文化為主導(dǎo)向（親情文化）向目前的目標(biāo)績效文化為主導(dǎo)向（績效文化）轉(zhuǎn)移的。因為聯(lián)想有些勞苦功高的團隊成員現(xiàn)在總是“以廠為家”但業(yè)績不佳，企業(yè)又面臨強大的市場競爭壓力，必須“再造一支虎狼之師……我們不會因為你在聯(lián)想‘服役’了多少年，曾經(jīng)建立過功勛就一定要保留你”（楊元慶2004年1月管理變革大會）。

　　2、當(dāng)企業(yè)發(fā)展到需要凸顯團隊文化導(dǎo)向階段的時候，強化團隊建設(shè)能發(fā)揮非常巨大的作用。因為這個時候企業(yè)內(nèi)外部矛盾都集中在團隊問題上，解決好團隊問題可以牽一發(fā)而動全身。那家事業(yè)轉(zhuǎn)制的國有企業(yè)就是在“雁隊”團隊主導(dǎo)向文化的引領(lǐng)下，從文化、戰(zhàn)略、人力、制度、流程等各個方面打造自己的“硬隊伍”，有效解決了企業(yè)原來部門之間壁壘森嚴(yán)、各自為政而致使企業(yè)整體價值受損的嚴(yán)重問題。

　　3、團隊建設(shè)應(yīng)先從共同使命抓起。使命是企業(yè)存在的意義，是“為誰活著、為誰生存、先為誰干活”等終極目的的界定。是員工重要還是客戶重要？是掙錢重要還是社會責(zé)任重要？是股東利益在前還是員工利益在前？……這些看上去“都很重要”的使命要素，必須進行清晰的解讀。很多企業(yè)高層團隊思想支離、內(nèi)部鬧矛盾甚至分道揚鑣，就起始于對團隊使命的不同解讀；反過來，如果因為爭執(zhí)而使得團隊對終極使命更加清晰、統(tǒng)一和堅定，那么一個強力的文化因子已經(jīng)形成，可以產(chǎn)生強有力的執(zhí)行推動力。

　　4、樹立一個共享的目標(biāo)。無論是什么團隊，臨時的和長期的，緊密的和松散的，經(jīng)營的和管理的，單一的和混合的……都必須有一個共同的目標(biāo)，就是讓大家知道“我們要做成什么樣”、“我能得到什么”。

　　5、對應(yīng)目標(biāo)，找出團隊發(fā)展的阻力源和動力源，并有效測量團隊內(nèi)部、團隊之間的文化差異和沖突。只有準(zhǔn)確地界定問題的根源和問題的深度和廣度，才能更有針對性地解決團隊中的阻滯問題，才能彌合團隊罅隙，掌控團隊差異，從而提升整體績效。高效度的團隊文化導(dǎo)向的測量是目前中國企業(yè)文化建設(shè)最薄弱的環(huán)節(jié)。

　　6、建立共同的團隊游戲規(guī)則。作為一個團隊，聚集一起的人們必須建立一套自己共享的“游戲規(guī)則”，包括共同的語言和溝通系統(tǒng)、團隊界限的約定（誰是自己人和外人）、資源占有與分配（權(quán)利和地位）、親密距離與友愛規(guī)矩、獎懲原則等，這些一般都通過價值觀和行為規(guī)范來體現(xiàn)，這樣成員才能解釋團隊所發(fā)生的事情。人們不能忍受太多的不確定感（無所適從），也無法承受過多紊亂的刺激。只有游戲規(guī)則清晰化，才能過濾掉團隊中不重要的觀念準(zhǔn)則，將團隊的注意力放到團隊工作的重點上，企業(yè)員工才能很快的融入，才能很快駕輕就熟，才能實現(xiàn)專心致志、主動負(fù)責(zé)、工作愉快的團隊良好狀態(tài)。

　　總之，團隊建設(shè)必須要堅持“信團隊所行，行團隊所信”的信條，如果自己不信不做而去讓別人去信去做，團隊就是一個空架子。而這個“信”本身就是團隊共同的信仰、信念、信條，也就是我們所說的團隊文化（組織文化）。