團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)，幾乎所有的組織都在談?wù)搱F(tuán)隊(duì)合作的重要性，似乎只有“談”的多了才能表明自己的團(tuán)隊(duì)是“團(tuán)結(jié)凝聚”的。但是對(duì)一些組織的實(shí)地調(diào)研結(jié)果表明，有的企業(yè)嘴上談團(tuán)結(jié)、墻上掛團(tuán)結(jié)、本上寫(xiě)團(tuán)結(jié)，搞了很多年的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，團(tuán)隊(duì)依然是要么一人獨(dú)斷專行，要么貌合神離，“團(tuán)隊(duì)、團(tuán)結(jié)”成了誰(shuí)也不信但誰(shuí)都大談特談的東西，成了企業(yè)文化的“團(tuán)隊(duì)秀”。這樣反而使員工對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)產(chǎn)生懷疑、困惑、反感甚至消極抵觸。
某公司董事長(zhǎng)幾乎在所有員工大會(huì)上都反復(fù)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，我們?cè)谄髽I(yè)調(diào)查中也發(fā)現(xiàn)，這個(gè)發(fā)展迅速的企業(yè)在管理過(guò)程中確實(shí)存在溝通不暢而影響管理績(jī)效的問(wèn)題，董事長(zhǎng)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)是正確的，對(duì)干部員工的訪談結(jié)果也在證實(shí)了這個(gè)判斷（原話紀(jì)錄）：“董事長(zhǎng)想法好，但干部理解不好，把精神領(lǐng)會(huì)錯(cuò)誤，到下邊傳達(dá)、落實(shí)不好；工作扯皮的事情很多，協(xié)作意識(shí)較差……領(lǐng)導(dǎo)平時(shí)與下面的員工溝通少；同級(jí)之間溝通也少，即使有溝通，深度也不夠；信息反饋少，有些反映的意見(jiàn)得不到反饋和落實(shí)，缺少支持”，結(jié)果是“溝通不好影響了我們的工作效率和效益，團(tuán)隊(duì)凝聚力不夠”。
所有的成員都談團(tuán)隊(duì)，為什么還是沒(méi)有團(tuán)隊(duì)意識(shí)？深度訪談后，我們終于在企業(yè)高層關(guān)于團(tuán)隊(duì)管理的深層認(rèn)識(shí)中找到答案。原來(lái)這個(gè)企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)基本不開(kāi)碰頭會(huì)。有事情從來(lái)不商量，只是由總經(jīng)理和四個(gè)副總單線聯(lián)系，他們的基本判斷是“開(kāi)會(huì)只會(huì)拖延時(shí)間，不能快捷的解決問(wèn)題”。也就是說(shuō)這個(gè)企業(yè)從高層到中層，基本都是直線聯(lián)系，單一負(fù)責(zé)；企業(yè)的績(jī)效考核中也沒(méi)有關(guān)于“團(tuán)隊(duì)合作”的kpi（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）。盡管大家都埋怨溝通少，埋怨團(tuán)隊(duì)建設(shè)不利已經(jīng)是公司發(fā)展中的障礙，但是沒(méi)有誰(shuí)真正的去領(lǐng)導(dǎo)和落實(shí)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，所以企業(yè)到處都是“團(tuán)隊(duì)第一”的口號(hào)，但實(shí)際上團(tuán)隊(duì)已經(jīng)成了一個(gè)遙不可及的愿望。
另外一家事業(yè)改制后公司的總經(jīng)理前任是個(gè)軍人，原總經(jīng)理用了5年的時(shí)間，用a管理式的“鐵手腕”作風(fēng)解決了企業(yè)拉幫結(jié)派、山頭主義、風(fēng)氣不正等嚴(yán)重問(wèn)題，給這個(gè)企業(yè)帶來(lái)了鋼鐵般的紀(jì)律、嚴(yán)謹(jǐn)有序的制度和嚴(yán)密到位的獎(jiǎng)懲，贏得大家的尊重。新總經(jīng)理任職后，感覺(jué)企業(yè)剛性有余而人性不足，“連上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)檢查工作都不許抽煙”、“各個(gè)部門互不溝通，同上一個(gè)電梯竟然都不說(shuō)話”，新總經(jīng)理就在原來(lái)規(guī)范的管理基礎(chǔ)上大力塑造“團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神”，一年多的努力，自己感到很滿意了，“大家都感到了團(tuán)隊(duì)的重要性（經(jīng)理訪談筆錄）”。經(jīng)過(guò)我們細(xì)致的訪談和工具測(cè)量，發(fā)現(xiàn)這個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者的文化導(dǎo)向從管理情景看確實(shí)是團(tuán)隊(duì)支持導(dǎo)向，但實(shí)際具體管理行為中的文化反映和員工認(rèn)知的組織氣氛調(diào)研結(jié)果卻是以典型的層級(jí)規(guī)范導(dǎo)向?yàn)橹鞯奈幕愋�。（如圖1）也就是說(shuō)“團(tuán)隊(duì)”的概念大家都明白了，但是執(zhí)行中依然是“聽(tīng)話吃香和使人聽(tīng)話管用”的規(guī)矩文化大行其道。調(diào)研結(jié)果讓企業(yè)真正了解了企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的文化時(shí)態(tài)，從而為以后的文化轉(zhuǎn)型奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)圖1：注：藍(lán)色模型領(lǐng)導(dǎo)提倡的文化導(dǎo)向，紅色模型為具體管理行為導(dǎo)向（執(zhí)行中的文化）如同高談“團(tuán)結(jié)”反而出現(xiàn)“全是老好人，誰(shuí)也不負(fù)責(zé)”的現(xiàn)象一樣，現(xiàn)在一味地強(qiáng)調(diào)“團(tuán)隊(duì)”也是對(duì)管理實(shí)踐的一種不負(fù)責(zé)任。
關(guān)于如何做好團(tuán)隊(duì)建設(shè)，這里提供幾個(gè)思考觀點(diǎn)： 1、每個(gè)企業(yè)都需要團(tuán)隊(duì)建設(shè)，但并不是每個(gè)企業(yè)、每個(gè)發(fā)展階段都是以團(tuán)隊(duì)為主導(dǎo)向的，在企業(yè)發(fā)展的具體階段不合時(shí)宜地強(qiáng)化“團(tuán)隊(duì)文化”反而會(huì)給企業(yè)帶來(lái)嚴(yán)重的發(fā)展阻滯。聯(lián)想集團(tuán)就是從原來(lái)的團(tuán)隊(duì)支持文化為主導(dǎo)向（親情文化）向目前的目標(biāo)績(jī)效文化為主導(dǎo)向（績(jī)效文化）轉(zhuǎn)移的。因?yàn)槁?lián)想有些勞苦功高的團(tuán)隊(duì)成員現(xiàn)在總是“以廠為家”但業(yè)績(jī)不佳，企業(yè)又面臨強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力，必須“再造一支虎狼之師……我們不會(huì)因?yàn)槟阍诼?lián)想‘服役’了多少年，曾經(jīng)建立過(guò)功勛就一定要保留你”（楊元慶2004年1月管理變革大會(huì)）。
2、當(dāng)企業(yè)發(fā)展到需要凸顯團(tuán)隊(duì)文化導(dǎo)向階段的時(shí)候，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)建設(shè)能發(fā)揮非常巨大的作用。因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候企業(yè)內(nèi)外部矛盾都集中在團(tuán)隊(duì)問(wèn)題上，解決好團(tuán)隊(duì)問(wèn)題可以牽一發(fā)而動(dòng)全身。那家事業(yè)轉(zhuǎn)制的國(guó)有企業(yè)就是在“雁隊(duì)”團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)向文化的引領(lǐng)下，從文化、戰(zhàn)略、人力、制度、流程等各個(gè)方面打造自己的“硬隊(duì)伍”，有效解決了企業(yè)原來(lái)部門之間壁壘森嚴(yán)、各自為政而致使企業(yè)整體價(jià)值受損的嚴(yán)重問(wèn)題。
3、團(tuán)隊(duì)建設(shè)應(yīng)先從共同使命抓起。使命是企業(yè)存在的意義，是“為誰(shuí)活著、為誰(shuí)生存、先為誰(shuí)干活”等終極目的的界定。是員工重要還是客戶重要？是掙錢重要還是社會(huì)責(zé)任重要？是股東利益在前還是員工利益在前？……這些看上去“都很重要”的使命要素，必須進(jìn)行清晰的解讀。很多企業(yè)高層團(tuán)隊(duì)思想支離、內(nèi)部鬧矛盾甚至分道揚(yáng)鑣，就起始于對(duì)團(tuán)隊(duì)使命的不同解讀；反過(guò)來(lái)，如果因?yàn)闋?zhēng)執(zhí)而使得團(tuán)隊(duì)對(duì)終極使命更加清晰、統(tǒng)一和堅(jiān)定，那么一個(gè)強(qiáng)力的文化因子已經(jīng)形成，可以產(chǎn)生強(qiáng)有力的執(zhí)行推動(dòng)力。
4、樹(shù)立一個(gè)共享的目標(biāo)。無(wú)論是什么團(tuán)隊(duì)，臨時(shí)的和長(zhǎng)期的，緊密的和松散的，經(jīng)營(yíng)的和管理的，單一的和混合的……都必須有一個(gè)共同的目標(biāo)，就是讓大家知道“我們要做成什么樣”、“我能得到什么”。
5、對(duì)應(yīng)目標(biāo)，找出團(tuán)隊(duì)發(fā)展的阻力源和動(dòng)力源，并有效測(cè)量團(tuán)隊(duì)內(nèi)部、團(tuán)隊(duì)之間的文化差異和沖突。只有準(zhǔn)確地界定問(wèn)題的根源和問(wèn)題的深度和廣度，才能更有針對(duì)性地解決團(tuán)隊(duì)中的阻滯問(wèn)題，才能彌合團(tuán)隊(duì)罅隙，掌控團(tuán)隊(duì)差異，從而提升整體績(jī)效。高效度的團(tuán)隊(duì)文化導(dǎo)向的測(cè)量是目前中國(guó)企業(yè)文化建設(shè)最薄弱的環(huán)節(jié)。
6、建立共同的團(tuán)隊(duì)游戲規(guī)則。作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，聚集一起的人們必須建立一套自己共享的“游戲規(guī)則”，包括共同的語(yǔ)言和溝通系統(tǒng)、團(tuán)隊(duì)界限的約定（誰(shuí)是自己人和外人）、資源占有與分配（權(quán)利和地位）、親密距離與友愛(ài)規(guī)矩、獎(jiǎng)懲原則等，這些一般都通過(guò)價(jià)值觀和行為規(guī)范來(lái)體現(xiàn)，這樣成員才能解釋團(tuán)隊(duì)所發(fā)生的事情。人們不能忍受太多的不確定感（無(wú)所適從），也無(wú)法承受過(guò)多紊亂的刺激。只有游戲規(guī)則清晰化，才能過(guò)濾掉團(tuán)隊(duì)中不重要的觀念準(zhǔn)則，將團(tuán)隊(duì)的注意力放到團(tuán)隊(duì)工作的重點(diǎn)上，企業(yè)員工才能很快的融入，才能很快駕輕就熟，才能實(shí)現(xiàn)專心致志、主動(dòng)負(fù)責(zé)、工作愉快的團(tuán)隊(duì)良好狀態(tài)。
總之，團(tuán)隊(duì)建設(shè)必須要堅(jiān)持“信團(tuán)隊(duì)所行，行團(tuán)隊(duì)所信”的信條，如果自己不信不做而去讓別人去信去做，團(tuán)隊(duì)就是一個(gè)空架子。而這個(gè)“信”本身就是團(tuán)隊(duì)共同的信仰、信念、信條，也就是我們所說(shuō)的團(tuán)隊(duì)文化（組織文化）。
