目前很多經(jīng)銷商對業(yè)務(wù)員是看結(jié)果不看過程，銷量成了評價業(yè)務(wù)員的唯一標(biāo)準(zhǔn)。有銷量，業(yè)務(wù)員拿錢多；沒銷量，收入低甚至走人。現(xiàn)實的情況是，老業(yè)務(wù)員不工作，拿高薪；新業(yè)務(wù)員工作努力，薪水可憐。直接的后果是業(yè)務(wù)員隊伍投機(jī)成風(fēng)，懶惰成性，腐敗滋生。尤其當(dāng)經(jīng)銷商以提成模式為考核和薪酬基礎(chǔ)，那么，業(yè)務(wù)員的表現(xiàn)就是，前期開店，銷量穩(wěn)定之后就不思進(jìn)取，滿足現(xiàn)狀，不再致力于為增長和可持續(xù)開發(fā)而工作，能夠進(jìn)行一般維護(hù)就是不錯的老業(yè)務(wù)員了，甚至是“身在曹營心在漢”，兼職銷售其他產(chǎn)品。

    底薪＋提成的薪酬模式為大多數(shù)經(jīng)銷商所采用，這種模式是把餅畫大，有利于加大業(yè)務(wù)員的壓力，促使業(yè)務(wù)員完成保底目標(biāo)。然而這種模式對業(yè)務(wù)員的使命和職責(zé)定位在“賣量”上，只是一種保量不保質(zhì)的薪酬模式，停留在“賣出去就行”的層面，對工作過程和質(zhì)量并沒有管理和考核。一時不等于長久，當(dāng)更多的業(yè)務(wù)員發(fā)現(xiàn)任務(wù)不可能完成或者更具有競爭力的機(jī)會，就會離職。

    薪酬設(shè)置的考慮因素

    經(jīng)銷商對于薪酬的設(shè)置方式，需要考慮以下兩個因素：

    1.整個行業(yè)的有競爭力的業(yè)務(wù)員薪酬體系設(shè)計模式。“問渠哪得清如許，為有源頭活水來。”從人才市場上招聘是一個公司業(yè)務(wù)人員的主要來源。此時，如果經(jīng)銷商的薪酬體系設(shè)計沒有競爭力，恐怕你就要從其他方面（比如品牌、實力、發(fā)展空間等）為業(yè)務(wù)員尋求平衡了。比如內(nèi)蒙古的曲經(jīng)理設(shè)置的薪酬構(gòu)成是：基本工資＋提成＋午飯，底薪為400元，比其它經(jīng)銷商低。但其產(chǎn)品利潤比其它代理商的高，也就是提成高，一箱給業(yè)務(wù)員提成1元，比其它經(jīng)銷商高0.3元。

    2.經(jīng)銷商自身的發(fā)展階段。如果經(jīng)銷商的公司剛剛起步，很多方面都不規(guī)范，管理的幅度很小，那么這個時候往往需要的是“苦干”的業(yè)務(wù)員，不妨采取提成制，因為經(jīng)銷商沒有足夠的人員和管理模式去細(xì)化管理。

    如果公司發(fā)展到一定階段，市場穩(wěn)定，需要向管理要效益的時候，提成制所造成的“把老業(yè)務(wù)員養(yǎng)成懶漢”等弊端就容易出現(xiàn)，就需要基于增長的薪酬模式，這主要包括銷量任務(wù)考核制、綜合考評制。銷量任務(wù)考核制是按時間給業(yè)務(wù)員下達(dá)工作指標(biāo)，按照完成率提取工資。業(yè)務(wù)員薪酬=實際完成銷量/目標(biāo)任務(wù)銷量×基準(zhǔn)工資，也可以優(yōu)化成：業(yè)務(wù)員薪酬=實際完成銷量/目標(biāo)任務(wù)銷量×基準(zhǔn)工資×調(diào)節(jié)系數(shù)。這樣可以將公司目標(biāo)有效向下分解，充分地把任務(wù)和壓力分解到每一個業(yè)務(wù)員身上，因地制宜地設(shè)定目標(biāo)和對業(yè)務(wù)員進(jìn)行考核。這需要經(jīng)銷商對業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)的區(qū)域市場和產(chǎn)品有準(zhǔn)確的了解和掌握，對重點目標(biāo)市場有所規(guī)劃，使業(yè)務(wù)員能夠人盡其用。

    綜合考評制是既考核結(jié)果又考核過程的方法。業(yè)務(wù)員的薪酬多少取決于工作過程的質(zhì)量和最后的結(jié)果。經(jīng)銷商給出一個基準(zhǔn)工資指標(biāo)，業(yè)務(wù)員根據(jù)評分獲取薪酬，薪酬=基準(zhǔn)工資指標(biāo)×業(yè)務(wù)員評分/100。經(jīng)銷商可以設(shè)置各種考核項目，比如銷量、終端工作的完成情況，以上各個項目可以根據(jù)公司總體目標(biāo)加以調(diào)整和取舍，但是過程必須有考核，與薪酬掛鉤。這個過程需要類似市場督導(dǎo)之類的監(jiān)控考評人員，同時必須做好對監(jiān)控考評人員的考評和薪酬設(shè)計，保證考評過程客觀、平等。一方面考評了業(yè)務(wù)員的銷售績效，另一方面能夠及時糾正業(yè)務(wù)員的工作問題，是一種過程管理的薪酬體制。

    他們怎么發(fā)工資

    本著“實用、有效”的原則，我們從市場中選取了幾例比較有用的薪酬設(shè)置方法，希望對經(jīng)銷商朋友有些借鑒意義：

    江西熊經(jīng)理雖然采取底薪＋提成的工資待遇，但從產(chǎn)品的銷量、利潤的高低采取不同的提成制度（從1％~10％），獎勤罰懶，對公司半年以上的人員，如果提成未達(dá)到一定比例者辭退，保持上述人員的一定流動，使公司活力永存。

    江蘇袁經(jīng)理則采取“分期付款”的形式。袁經(jīng)理給業(yè)務(wù)員承諾的是每個月1000元，但實際上只發(fā)800元，每個月余下的200元年底一起補(bǔ)齊；對于平時的提成半年給一次，這樣在一定程度上保持業(yè)務(wù)員的穩(wěn)定。

    河北的陳經(jīng)理主要采用“模糊獎金”。他設(shè)置的薪酬構(gòu)成是底薪＋提成＋獎金，雖然底薪公開，但獎金和福利是模糊的。同時陳每周和每月要讓大家評選出最佳的促銷員、業(yè)務(wù)員，發(fā)放數(shù)額不同的獎金。

    安徽馮經(jīng)理是個縣級經(jīng)銷商，他介紹說在縣級市場，業(yè)務(wù)員的水平普遍不高。一般有能力的不把你放在眼里，能力低的就走了。因此馮經(jīng)理很看中有經(jīng)驗的業(yè)務(wù)員，凡是在他公司能夠工作3年的，馮經(jīng)理都會給其3000~4000元的獎金，一方面有利于激發(fā)其他業(yè)務(wù)人員，另一方面助于把有經(jīng)驗的業(yè)務(wù)人員留下來。