一個項目往往是由若干個相對獨立的任務(wù)鏈條組成的，例如一款開發(fā)新PC產(chǎn)品的項目就需要有應(yīng)用、機箱、主板等不同的子項目系統(tǒng)，一個ERP開發(fā)的項目就需要有財務(wù)、資材、人力資源等不同的子系統(tǒng)項目，因此，各鏈條之間的協(xié)作配合就直接關(guān)系到整個項目的進度，這里可以用到著名的木桶理論，即進度最慢的項目就會是整個項目進度的代表。利用系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)化的管理方法，可以優(yōu)化整個項目的進度計劃。

    優(yōu)化系統(tǒng)進度的一個常用方法是關(guān)鍵路徑法，項目是由各個任務(wù)構(gòu)成的，每個任務(wù)都有一個最早、最遲的開始時間和結(jié)束時間，如果一個任務(wù)的最早和最遲時間相同，則表示其為關(guān)鍵任務(wù)，一系列不同任務(wù)鏈條上的關(guān)鍵任務(wù)鏈接成為項目的關(guān)鍵路徑，關(guān)鍵路徑是整個項目的主要矛盾，是確保項目能否按時完成的關(guān)鍵。

    總之，網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)是一種科學、有效的管理方法，是項目進度控制，特別是負責項目進度控制的完整的計劃管理的理論基礎(chǔ)。

    線上：里程碑事件

    前面已經(jīng)提到，任何一個項目都是由若干個相對獨立的任務(wù)鏈組成的，只有在任何一條鏈都已經(jīng)優(yōu)化的基礎(chǔ)上，才可能進行系統(tǒng)的優(yōu)化，因此，保證每條任務(wù)鏈的效率是整個項目進度優(yōu)化的前提和基礎(chǔ)。

    通常，可以采用設(shè)置里程碑事件的方法來保證單獨任務(wù)鏈的最優(yōu)。

    所謂里程碑事件，往往是一個時間要求為零的任務(wù)，就是說它并非是一個要實實在在完成的任務(wù)，而是一個標志性的事件，例如在軟件開發(fā)項目中的alpha測試，測試是一個子任務(wù)，撰寫測試報告也是一個子任務(wù)，但完成alpha測試報告可能就不能成為一個實實在在需要完成的子任務(wù)了，但在制定計劃以及跟蹤計劃的時候，往往加上完成alpha測試報告這一個子任務(wù)，但工期往往設(shè)置為0工作日，目的就在于檢查這個時間點，這是alpha測試整個任務(wù)的結(jié)束的標志。

    里程碑事件的目的就在于將一個過程性的任務(wù)用一個結(jié)論性的標志標的，從而使得任務(wù)擁有明確的起止點，這一系列的起止點就成為引導整個項目進展的milestone。

    在項目管理進度跟蹤的過程中，給予里程碑事件足夠的重視，往往可以起到事半功倍的效用，只要能保證里程碑事件的按時完成，整個項目的進度也就有了保障。

    實施保證

    筆者根據(jù)的對中國IT企業(yè)中進度管理現(xiàn)狀的認識和了解，認為在以下幾方面給予重視，將會保證進度管理的效用：

    （1）加強對供應(yīng)商項目進度的管理

    這是根據(jù)IT企業(yè)需要多方合作的基礎(chǔ)而提出的。企業(yè)與各供應(yīng)商的項目進度統(tǒng)一，將保證企業(yè)項目的進度。目前的現(xiàn)狀是大多數(shù)企業(yè)對企業(yè)內(nèi)部的項目Team有較強的管理，而很難保證外協(xié)企業(yè)的項目進度，這就需要企業(yè)在與供應(yīng)商談判時就強化他們的進度意識，將項目的進度寫進合同，或作為附件與合同具有同等效用，同時明確違約責任，只有這樣，才能從根本上建立起以網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)管理項目的框架。

    在項目的進行過程中，需要建立起一個機制，保證供應(yīng)商與企業(yè)內(nèi)Team的溝通協(xié)調(diào)，確保進度的一致性；在項目結(jié)束時，對供應(yīng)商提供產(chǎn)品或服務(wù)的驗收標準（時間、質(zhì)量等）也是需要關(guān)注的部分。

    （2）關(guān)注薄弱環(huán)節(jié)，實現(xiàn)動態(tài)平衡

    項目的進度管理并不是一個靜態(tài)的過程，項目的實施與項目的計劃也是互動的，在項目進度的管理過程中，需要不斷調(diào)度、協(xié)調(diào)，保證項目的均衡發(fā)展，實現(xiàn)項目整體的動態(tài)平衡。

    進度管理是一門藝術(shù)。在資源供應(yīng)方面，按照資源供應(yīng)計劃，即時組織資源的供應(yīng)工作，保證項目最需要資源支持的環(huán)節(jié)能及時得到資源。

    項目的關(guān)鍵路徑始終是項目Leader最為關(guān)心的，但隨著項目的實施，關(guān)鍵路徑可能會由于一些情形而發(fā)生變化，項目的Delay可能導致原來不在關(guān)鍵路徑上的任務(wù)成為關(guān)鍵路徑的必經(jīng)之路，因此，Team成員需要隨時關(guān)注項目進展，跟蹤項目的最新計劃，確保即時關(guān)鍵路徑上任務(wù)的進度。

    （3）明確每個成員的責任

    對于項目中相對獨立的關(guān)鍵任務(wù)組可采用專項承包的方式，設(shè)立子項目，再明白一點，就是定任務(wù)、定人員、定目標，進一步明確責任，確保關(guān)鍵任務(wù)的進度。

    從普遍意義上說，應(yīng)當根據(jù)項目的特點，建立項目組織的各種責任制度，將進度計劃指標的完成情況與部門、單位和個人的利益分配結(jié)合及其，做到責權(quán)利一體化，制度重于技術(shù)，吳敬璉的這句話確實是不無道理的。