所有企業(yè)都會有財務預算或者說是計劃，規(guī)模小的公司的財務預算可能只是簡單的損益簡表，個體工商戶的財務預算可能只存在于業(yè)主的頭腦中。中型企業(yè)則會以財務部門為核心制作本企業(yè)較為完整的各種預算，大型企業(yè)可能需要專門的預算部門，用數月的時間，讓各部門經理參與，訂出一年一度的財務預算。財政部更是于2002年4月頒布了《關于企業(yè)實行財務預算管理的指導意見》，規(guī)定企業(yè)法定代表人對企業(yè)財務預算的管理工作負總責，并要求設立財務預算委員會。因此對企業(yè)財務人員來說，財務預算已經成為他們必須的工作之一，也是體現其價值的好機會，但是隨之而來的預算風險也成為財務人員面臨的主要職業(yè)問題之一。

    預算工作風險指企業(yè)財務人員在設計安排企業(yè)預算計劃的過程中可能遇的風險，主要包括如下幾點：

　　第一，失敗時的指責。企業(yè)財務人員參加企業(yè)預算和計劃的設計，要面臨著工作失敗時受到指責的風險。傳統(tǒng)的觀點認為預算是財務人員的技術工作，即使其他部門提供了不準確的數據，預算失敗的主要責任也應有財務人員來承擔。不管這種觀點是否正確，其確實存在而且被很多總經理所認同卻是不爭的事實，對此，參加企業(yè)預算編制的財務人員要有充分的思想準備。

　　第二，高層管理人員和中層管理人員的目標差異。在所有企業(yè)幾乎都存在高層管理人員和中層管理人員對企業(yè)的經營目標的認識有差異。這種差異主要來源于不同的利益，高層管理人員的經濟利益主要來源于企業(yè)經營目標的實現，而對中層管理人員來說，企業(yè)經營目標的實現對其經濟利益不一定有較多的好處，而中層管理人員所要冒的風險卻會因企業(yè)經營目標的增加而大幅度增加。因此高層管理人員往往要求提高企業(yè)經營目標，以保證其利益的實現；而中層管理人員則更傾向于穩(wěn)健保守，留有余地，以減少其職業(yè)風險。財務人員作為預算的主要制定者，往往夾在高層管理人員和中層管理人員之間，很難較好的處理這種復雜的關系。

　　第三，公司內部個人因素。企業(yè)里存在個人的爭斗是司空見慣的事情，預算的編制也是一個爭斗的好場所，財務人員往往被卷入這種爭斗的漩渦。

    第四，部門間的協(xié)作問題。很多部門經理都認為預算是一種可有可無的東西，“沒有預算我們一樣干得很好”是他們常說的話，但是對于董事會和總經理要求編制預算的決定，他們是無法拒絕的，因此他們采取無可奈何的不合作的態(tài)度，財務人員也就無可奈何了。

　　參與預算的財務人員該如何處理這些棘手的情況?

　　第一，降低期望值。不要指望預算可以解決所有問題，預算不可能脫離企業(yè)的管理水平獨立發(fā)揮作用，不要希望預算完全苻合編制預算的書本理論。很多企業(yè)存在目標不明確、當事人不負責任、缺乏個人激勵、長期目標和短期運作之間聯(lián)系不明等弊病。這些弊病往往嚴重影響企業(yè)預算的編制和執(zhí)行。

    第二，深入各部門了解情況。不深入了解情況就無法編制合乎實際情況的預算，最終會導致預算成為一紙空文。只有深入了解企業(yè)存在的問題才能使預算符合企業(yè)的實際需要，才能為預算在未來時期的執(zhí)行奠定良好的基礎。

　　第三，廣泛征求意見。受預算影響或預算執(zhí)行部門如果不能參與預算的編制，便會缺乏支持預算的誠意。因此聽取這些部門的意見并積極采納其意見是成功編制預算的重要保證。

　　第四，確定預算的編制水平。企業(yè)管理水平的不同導致預算編制水平的不同，預算編制水平受到企業(yè)管理水平的限制。盲目按照書本上的編制理論和方法編制企業(yè)預算是不會成功的。確定預算的編制水平還有一個目的是避免員工對預算在某特定時期的期望過高，使原本已經成功的預算被視為失敗的預算。

　　這些編制財務預算的風險，很多中小企業(yè)也同樣存在，上述經驗也適用于中小企業(yè)�？傊�，預算的編制必須遵守“具體情況具體分析原則”。

    大小公司企業(yè)都有財務預算和計劃。小公司的預算可能只有預測下的損益表、資產負債表和現金流量表。蚊型公司的預算計劃甚至不定局在紙上，只存在于東主的頭腦中。

　　「下一年度的商業(yè)環(huán)境和公司策略有何改變?」「營業(yè)額可能發(fā)生什么變化?」「是否需要增聘員工?」「是否更換或添置設備?」「流動現金是否足夠?」「是否增加銀行透支額?」等等。提出和回答這些問題、其實就是一個預算和計劃的過程。

　　大型企業(yè)可能需要組織一支預算計劃隊伍，以數周甚至數月的時間，讓各部門首腦參與，訂出一年一度的藍本。今年四月號的美國《會計月刊》上有一篇「計劃之險」。計劃之險指會計師重新設計安排企業(yè)預算計劃功能的過程中可能遇的風險。

　　第一，曝光。在職會計師若被選中參加重新設計企業(yè)預算和計劃，不要沾沾自喜。新計劃如果失敗，那批參與者便為企業(yè)內千夫所指，該會計師可能從此「玩完」。

　　第二，期望。高層行政人員和部門負責人之間很容易關系緊張。前者壓后者增收益，減成本；后者傾向于穩(wěn)健保守，留有余地。其中滲透了為自身利益的公司內部政治因素。

　　第三，拒絕。很多經理級人員認為一年一度的預算計劃是一種無可避免的「邪惡」之舉，故此采取無可奈何的不合作的態(tài)度。

　　參與改革預算計劃的會計師如何提高的機會?

　　第一，降低期望。在每一個的背后有一打的失敗。很多組織機構存在目標不明確、當事人不負責任、缺乏個人刺激、長期目標和短期運作之間聯(lián)系不明等弊病。在這個高科技年代，公司現有的電腦軟硬件街頭民了一只新的現成的「替罪羊」。

　　第二，全面獲取資訊。以收集處理資訊為專業(yè)的會計師有些時候沒有全面搜集、深入分析資料，在了解現有預算計劃程序利弊之前便提出改革建議。

　　第三，廣泛征求意見。受新計劃影響者若無機會參與其事，便會缺乏支持新計劃的誠意。

　　第四，界定成功。由于改革完善是無止境的，參與改革的會計師應提出如何衡量新計劃是否成功。目的是避免員工對新計劃在某特定時期的期望過高，使原本已經成功的新計劃反而被視為失敗的計劃。

　　這些財務預算及改革的風險，中小企業(yè)也同樣存在；其應付之道，中小企業(yè)也同樣適用。(轉載于CFO視野)