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談判技巧:讓老外教你幾招

發(fā)布:2007-8-29 14:19:01  來源: 商務(wù)網(wǎng)絡(luò) [字體: ]

    許多經(jīng)理人直到發(fā)現(xiàn)國外談判戰(zhàn)略出現(xiàn)問題時(shí),才意識到文化差異的影響。從其他文化中學(xué)習(xí)一些談判策略,可以減少跨文化談判的風(fēng)險(xiǎn),并提高你在本國談判的技巧。

    你是一個(gè)典型的美國式談判者嗎?對于其他文化的談判風(fēng)格你了解多少?試想,如果遇到以下情形,你會作何反應(yīng)?

    例 1: 你與一個(gè)廠家簽訂了生產(chǎn)一批自行車的合同。簽完合同后,你才收到準(zhǔn)確信息,知道這個(gè)廠商有質(zhì)量問題,尤其是它將給你生產(chǎn)的自行車,可能會咯吱作響。你的那批自行車預(yù)計(jì)在下周交貨。下面哪種選擇更接近你對此事的應(yīng)對方式? 

    A. 你立刻去工廠檢查質(zhì)量問題。你告訴廠長,自行車咯吱作響的問題必須在交貨之前解決。

    B. 你去工廠測試幾輛自行車。然后你帶著廠長騎著自行車在鄉(xiāng)間轉(zhuǎn)一圈。之后你就問:"是不是所有的自行車都會發(fā)出咯吱聲?這聲音對于買方是否是個(gè)問題?"然后你再離開。

    例2: 你的原料成本由于一些無法掌控的原因直線狂升。你需要和你最大的客戶重新簽一個(gè)合同,并商談一個(gè)高一點(diǎn)的價(jià)格來支付上升的成本。下面哪種選擇更接近你對此事的應(yīng)對方式?

    A. 你與客戶見面,冷靜地向?qū)Ψ浇忉,一些不可避免的原因影響到你的原材料成本,并著重陳述事?shí),然后要求重新商討價(jià)格。

    B. 你與客戶見面,表達(dá)你個(gè)人以及整個(gè)公司對其長期合作的感謝之意。同時(shí)對于上漲的原料成本有可能影響到你們之間的關(guān)系,你表示由衷的歉意并懇求,"我們需要你的幫助!"

    例 3: 你發(fā)現(xiàn)一個(gè)極好的拓展業(yè)務(wù)的機(jī)會,但需要和另一個(gè)公司商談合資。你需要了解這家公司的需求和當(dāng)務(wù)之急。下面哪種選擇更接近你對此事的應(yīng)對方式?

    A. 直接問對方的當(dāng)務(wù)之急,并透露一點(diǎn)有關(guān)你公司的信息。

    B. 不直接問問題,而是委婉地盡量通過傾聽對方對你提議的反應(yīng)來推斷出你想要的答案。

    現(xiàn)在考慮一下你的答案是否會改變,如果在第一種情形下你是個(gè)在香港工作的美國人,而廠商在中國大陸;在第二種情形下,你的客戶是個(gè)日本大型零售商;在第三種情形下,你的合作伙伴是一家頗具聲望的韓國公司。

    你直覺的選擇恰好測試了你會采取怎樣的談判方式。如果每種情形你一開始就選A 并且在提供了以上進(jìn)一步信息后仍未改變答案,那說明你屬于最常見的美國式談判者。如果當(dāng)你得知對方是個(gè)亞洲公司后,把A改成了B,那無疑說明你具有一定國際談判經(jīng)驗(yàn)。

    我們的調(diào)查發(fā)現(xiàn),美國人的談判和其他文化中人們的談判有著巨大的文化差異。盡管這種直覺的方式在本國奏效,到了國外就可能會有麻煩。從其他文化中學(xué)習(xí)一些談判策略可以減少跨文化談判的風(fēng)險(xiǎn),并提高你在本國談判的技巧。在本文中,我們將討論三種在亞洲國家普遍運(yùn)用的談判策略:委婉應(yīng)對,依靠地位說服以及用提議來獲取信息。它們可能對于美國談判者來說有些陌生,但卻很有用。

    嘗試委婉方式

    咯吱作響的自行車是個(gè)真實(shí)的故事,有個(gè)皆大歡喜的結(jié)局。簽合同的美國人去了中國的工廠,測試了幾輛自行車,和廠長在鄉(xiāng)村里騎了幾圈,并且委婉地問了咯吱聲的問題。買家最后按時(shí)收到?jīng)]有咯吱聲的自行車。買家對質(zhì)量很滿意,又下了一個(gè)訂單。

    典型的美國式矛盾解決方式是直接面對:"讓我們談一下吧。" 美國的個(gè)人主義文化鼓勵人們把個(gè)人利益放在首位,并扭轉(zhuǎn)不利于自己達(dá)到預(yù)期結(jié)果的局面。正面應(yīng)對的缺點(diǎn)在于它會使問題變得個(gè)人化,就像自行車的例子,從車的問題轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)車的人們。

    與此相反,委婉的應(yīng)對方式在集體主義文化中是規(guī)范化的。大多數(shù)亞洲國家都崇尚這種文化,他們強(qiáng)調(diào)社會和諧,總是考慮其他各方的利益。所以利益有沖突的各方不需要直面對方。亞洲國家的談判者常常依賴中間人協(xié)調(diào)。

    如果沒有中間人,口頭沖突也是委婉的,讓信息接受者自己分析得出結(jié)論;"你認(rèn)為買家會怎樣看這咯吱聲,"而不是"如果不解決這個(gè)問題買家就會退貨" . 委婉的應(yīng)對可以避免問題針對某一個(gè)人。在一個(gè)面子至關(guān)重要的文化中,委婉應(yīng)對可以避免造成對他人的不尊重。

    有人可能認(rèn)為,直接應(yīng)對在西方文化中永遠(yuǎn)適用,而委婉應(yīng)對則總適用在其他文化里。 然而,最近的研究對這樣的理論提出了質(zhì)疑。委婉應(yīng)對同樣適于西方文化。畢竟美國人也不想丟面子。一旦產(chǎn)生不尊重對方的情況,關(guān)系破裂,信任出現(xiàn)危機(jī),報(bào)復(fù)的可能性也會增加。

    美國談判者可以從集體主義文化中學(xué)習(xí)一個(gè)道理:如果你想解決問題,維持關(guān)系,就試試委婉地應(yīng)對。

    用地位爭取讓步

    第二個(gè)談判問題源于紐約時(shí)報(bào)萊斯利考夫曼(Leslie Kaufman)的一篇關(guān)于零售巨頭沃爾瑪和美國橡膠管家公司(Rubbermaid)的文章。沃爾瑪一向以與供應(yīng)商簽訂低利潤大批量的合同而著稱。當(dāng)橡膠管家公司某個(gè)產(chǎn)品的零部件價(jià)格上漲時(shí),本來微薄的利潤被壓得微乎其微。于是他們要求與沃爾瑪重新簽合同。我們不知道其要求的具體內(nèi)容,也不知道沃爾瑪?shù)姆磻?yīng)。但不難想象,橡膠管家公司作了一個(gè)類似A的選擇,"談合同時(shí),我們的原料成本過去幾年一直很穩(wěn)定。最近的油價(jià)上漲無法預(yù)料和掌控,所以我們需要談判。"一個(gè)理性的談判者把自己所看到的現(xiàn)實(shí)告訴對方,希望能說服對方讓步。通常這種基于阿里斯多德學(xué)派的事實(shí)性的邏輯論斷包含威脅(如果你不怎么樣,我就會怎么樣)和承諾(如果你同意這樣,我就答應(yīng)你怎么樣)。

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