在寬帶薪酬體系中，資歷已經(jīng)不再與薪酬掛鉤，一切以業(yè)績說話。初生牛犢就不需要因?yàn)閮r(jià)值得不到充分體現(xiàn)而頻頻跳槽，也不需要在老前輩面前多勞少得忍辱負(fù)重，只要業(yè)績出色，剛出道就可能薪酬超過資深員工。由于薪酬對應(yīng)幅度寬泛，只要工作努力，一般工作人員的所得就又可能超過級別高出他們好幾倍的上司。例如，如果規(guī)定銷售人員的年薪為5萬元至20萬元，公司總經(jīng)理的年薪為15萬元至50萬元，那么，只要銷售員銷售業(yè)績突出，他就可能當(dāng)年得到高于上年好幾倍的薪酬，這種對應(yīng)業(yè)績的薪酬提升幅度是傳統(tǒng)級別工資中無法實(shí)現(xiàn)的。在寬帶薪酬體系下，公司員工將表現(xiàn)出極大的工作熱情，剛進(jìn)公司的新員工，也敢與中層職員進(jìn)行比試，高級管理人員和資深員工就會(huì)感到很大的壓力，如果不想輸給低職位的新員工，就必須不斷進(jìn)取。
寬帶薪酬的設(shè)計(jì)理念中就是假設(shè)出色的專業(yè)技術(shù)人員可能比業(yè)績平庸的高層管理人員對企業(yè)的價(jià)值更高，就是認(rèn)為高技能的工人技師對企業(yè)的貢獻(xiàn)可能高于車間主任。這樣調(diào)整的范圍就寬了，因?yàn)樵瓉砻總�(gè)職級的變動(dòng)幅度一般都是在40％－50％，而在寬帶薪酬體系中，職級變動(dòng)幅度可能超過100％
2. 推行寬帶薪酬需要注意的問題
這種盛行于歐美國家的薪酬管理模式相對于傳統(tǒng)薪酬模式有諸多的好處，但是，如果要在我國的企業(yè)中推行，有些問題需要加以關(guān)注：
企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略首先要明確
薪酬體系的最終目標(biāo)是推動(dòng)人力資源管理，從而服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。要推行寬帶薪酬的企業(yè)首先應(yīng)該系統(tǒng)梳理企業(yè)戰(zhàn)略，分析企業(yè)的核心競爭能力，明晰企業(yè)的核心價(jià)值觀，并將它們量化為指標(biāo)，在此基礎(chǔ)上建立人力資源戰(zhàn)略。這樣建立起來的薪酬體系才可能有清晰的目的性的存在的意義，那就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，借助薪酬激勵(lì)，強(qiáng)化員工作為，推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施。在引入新的薪酬模式時(shí)，策略的選擇、計(jì)劃的制定、方案的設(shè)計(jì)、薪酬的發(fā)放、員工的溝通，都應(yīng)該緊扣企業(yè)人力資源戰(zhàn)略，對于符合企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和有助于提高企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的行動(dòng)，在薪酬上要重點(diǎn)傾斜。
要認(rèn)清行業(yè)特點(diǎn)和競爭對手
企業(yè)所在行業(yè)的特點(diǎn)主要體現(xiàn)為行業(yè)的技術(shù)特點(diǎn)和行業(yè)競爭格局。行業(yè)的技術(shù)特點(diǎn)主要通過制造和服務(wù)這兩種形態(tài)來體現(xiàn)，這兩種形態(tài)對薪酬體系的要求自然是不同的。企業(yè)精心設(shè)計(jì)薪酬，最基本的意愿就是提供比競爭對手更富競爭力的薪酬，與對手爭奪優(yōu)秀人才。所以摸清競爭對手的薪酬模式和設(shè)計(jì)方案，對于自身選擇和薪酬體系的指導(dǎo)和幫助意義是不言而喻的。
要與企業(yè)管理方式和組織層級結(jié)構(gòu)的優(yōu)化相結(jié)合
直線職能制下，金字塔型組織結(jié)構(gòu)需要采用等級制的薪酬模式。扁平組織卻要壓縮層級，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，需要用較少的范圍跨度、較大的浮動(dòng)范圍。如果要在傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中推行寬帶薪酬，結(jié)果恐怕不會(huì)理想。因此，如果要引入寬帶薪酬，就應(yīng)該有針對性地對企業(yè)管理方式和組織層級結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化和變革，為其準(zhǔn)備適宜的土壤。
合理確定工資帶，區(qū)別級別特點(diǎn)設(shè)計(jì)薪酬
要結(jié)合企業(yè)規(guī)模、核心競爭力和企業(yè)戰(zhàn)略，合理確定薪酬體系需要設(shè)計(jì)多少工資帶，工資帶之間要設(shè)計(jì)分界點(diǎn)。每個(gè)工資帶應(yīng)該對人員的技能、業(yè)績提出不同的量化考核指標(biāo)。不同工作性質(zhì)的職位和不同的層級量化考核指標(biāo)應(yīng)該有區(qū)別，應(yīng)該體現(xiàn)個(gè)性需求。每一工資帶內(nèi)的薪酬浮動(dòng)幅度應(yīng)該根據(jù)薪酬調(diào)查得到的客觀數(shù)據(jù)及職位描述結(jié)果來確定，級差標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該根據(jù)體現(xiàn)不同層級和職位對于企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)率。要橫向做為職位評估工作，所設(shè)計(jì)指標(biāo)應(yīng)該能夠推動(dòng)寬帶內(nèi)橫向職位的輪換，以增強(qiáng)組織的適應(yīng)性。
出臺(tái)前要廣泛征求意見，要設(shè)計(jì)試用期和過渡期
任何先進(jìn)的薪酬體系都必須切合實(shí)際，必須融入企業(yè)才能發(fā)揮功效。薪酬體系設(shè)計(jì)過程中應(yīng)該廣泛征求各層級員工的意見，反復(fù)征求意見，公開讓員工參與薪酬體系的設(shè)計(jì)和評價(jià)。即使在廣泛征求意見后，在推行時(shí)也應(yīng)該設(shè)計(jì)試用期和過渡期，對試用中反映出的問題及時(shí)修正，使其日臻完善，得到最廣大員工的擁護(hù)，才可能實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡，也才能確保在本企業(yè)得到真正推行。
要做好任職資格及工資評級工作
人力成本在短期內(nèi)可能大幅上升，這是寬帶薪酬模式的缺點(diǎn)。所以，引入寬帶薪酬時(shí)，要及時(shí)構(gòu)建相應(yīng)的任職資格體系，明確工資評級標(biāo)準(zhǔn)及辦法，既鼓勵(lì)員工冒尖，同時(shí)通過拉大薪酬差距，限制平庸員工薪酬的上漲，也可以制訂懲罰性措施，對工作業(yè)績較差的員工薪酬進(jìn)行扣減，從而從整體上限制薪酬的無限制上漲。
不是所有的企業(yè)都適宜寬帶薪酬模式
采用寬帶薪酬模式的企業(yè)應(yīng)該具備一些基本的條件：一是技術(shù)、創(chuàng)新、管理等智力因素對于企業(yè)的發(fā)展具有優(yōu)勢支撐作用，員工的創(chuàng)造性、主動(dòng)性對于企業(yè)績效成明顯的正相關(guān)關(guān)系；二是人力資源管理體系健全，用工制度和薪酬制度市場化程度較高；三是企業(yè)管理基礎(chǔ)工作比較扎實(shí)，具備推行寬帶薪酬模式的技術(shù)條件和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。
從上述基本條件分析，技術(shù)型、創(chuàng)新型的高科技企業(yè)和外貿(mào)企業(yè)更適合于寬帶薪酬管理模式，而勞動(dòng)密集型企業(yè)則并不一定適宜。
傳統(tǒng)薪酬體系運(yùn)行不正常的企業(yè)不適宜引入寬帶薪酬
我國不少國有企業(yè)也屬于高科技企業(yè)，有的也是多年的外貿(mào)企業(yè)，但是他們的人力資源尚未真正實(shí)現(xiàn)市場化，人員進(jìn)出不自由，一些伴隨企業(yè)成長的資深職工由于學(xué)歷和知識(shí)水平所限，一旦推行寬帶薪酬，所付出的代價(jià)將超過其承受能力。在這類企業(yè)里，如果人力資源的市場化沒有真正實(shí)現(xiàn)，傳統(tǒng)的薪酬管理模式?jīng)]有理順，員工的起薪設(shè)立就會(huì)成為大問題，在從原有的薪酬制度向新制度轉(zhuǎn)換時(shí)，容易因?yàn)閷硬坏轿欢鹗露恕?/p>
