在一個不斷變化的市場上，企業(yè)領導者必須懂得如何“有系統(tǒng)地放棄”
關掉家里那臺價值1萬多元的索尼純平彩電，開著嶄新的帕薩特轎車，富基旋風科技公司總裁顏艷春急匆匆地趕往公司上班。這兩樣一般人覺得比較高檔的東西，雖然不用自己花錢去買，但在顏艷春的眼里卻別有一番滋味。這是他的客戶拖欠的“項目款”。
訂單成“災”
1997年4月，顏艷春創(chuàng)辦“海南富基電腦公司”，第二年拿到武漢中商商業(yè)集團的商場信息化項目，從此與零售業(yè)企業(yè)結下不解之緣，北京王府井百貨集團、中國百盛集團等大型零售企業(yè)先后成為顏艷春的客戶。在這一領域抓住機會的富基旋風公司增長迅速，客戶名單不斷拉長。但是，隨之而來的并不都是喜悅。
2000年底，富基的客戶數(shù)已經(jīng)達到160多個。“簽的單子能裝訂成一本書了，”顏艷春說，“但更多的客戶并沒有帶來更多的利潤。”國內百貨零售企業(yè)普遍缺乏流動資金，中小型零售企業(yè)尤其嚴重。一些客戶在付款問題上一拖再拖，實在沒轍的時候就用存貨抵付。顏艷春意識到這種情況對于企業(yè)的長遠發(fā)展不利，他希望能夠有所轉變。
2000年5月份，顏艷春把公司總部從海南搬到了北京，希望能有更大的發(fā)展。正趕上風險投資的熱潮，富基公司開始與風險投資商接觸。與風險投資商的幾次周旋，讓一直埋頭苦干的顏艷春有了另外一番心得，“原來我們只關心下一個訂單在哪里，但風險投資商并不僅僅關心這些。在他們的心目中，企業(yè)最核心的價值可能不僅僅是你的市場占有率。”在投資者看來，富基像一個青春期的少年，迅速發(fā)育的身體內蘊涵著巨大的力量，但缺乏方向。就當時的整體業(yè)務而言，客戶數(shù)量過多但質量不高，軟件服務的項目管理水平也較低，生產(chǎn)效率上不去。
優(yōu)化客戶與流程
2001年春，富基旋風開始對每個客戶的價值進行系統(tǒng)評估，按照對公司利潤貢獻的多少排列，逐漸把資源集中到少數(shù)具備支付能力的“領袖客戶”和“區(qū)域領袖客戶”上，對各地中小型零售企業(yè)的服務，則外包給一些地方合作伙伴。同時，公司著力開發(fā)適合年營業(yè)額在50億～1000億元人民幣的零售集團的新產(chǎn)品。
同年5月，富基公司與王府井百貨簽訂了建設POS－ERP系統(tǒng)的合作協(xié)議。1996年就開始孕育連鎖百貨經(jīng)營的王府井集團，在信息化建設上曾經(jīng)被不少國際大腕共同調教：麥肯錫的咨詢方案、美國著名零售軟件系統(tǒng)供應商JDA公司的產(chǎn)品以及安達信的咨詢公司安裝和實施。
富基的工作是建立門市的POS－ERP系統(tǒng)，并使之與王府井集團早先在總部控制端安裝的JDA系統(tǒng)實現(xiàn)無縫連接，最大限度地發(fā)揮原有系統(tǒng)運行穩(wěn)定、功能強大的優(yōu)勢。“在麥肯錫的咨詢方案中，JDA系統(tǒng)有強大的總部集中采購功能，但由于完全集中采購需要的大規(guī)模配送中心未能盡快建立，王府井集團實際的采購模式是總部下單，分店結算的‘半集中’采購，富基的產(chǎn)品恰好能兼顧各個門店現(xiàn)有的經(jīng)營體系和集中采購的發(fā)展方向。”顏艷春認為，富基旋風打了個時間差，捕捉到王府井從“松散的連鎖”到“完全的連鎖”轉型中的機會。在某種意義上說，如何從“松散的連鎖”轉向“完全的連鎖”，也是國內大多數(shù)商業(yè)零售企業(yè)共同面對的問題。
有了王府井的項目做示范，中國百盛集團、SOGO北京莊勝崇光等中外大型百貨零售商的名字陸續(xù)成為富基的客戶。到2002年底，客戶數(shù)量從原來的160多個減少到40多個，但每個客戶貢獻的收入?yún)s比原來提高了一倍。2001到2002年，是富基創(chuàng)立以來營業(yè)額增速最快的一年，由3000多萬元迅速攀升至9000多萬元人民幣。
客戶過多的另外一個麻煩是項目交付周期過長。每接一個新的客戶，就要重新進行系統(tǒng)開發(fā)。在開發(fā)過程中為了迎合不同客戶的“個性化”需求，很多時候不得不犧牲產(chǎn)品的模塊化程度。這種情況導致公司的資源過于分散，生產(chǎn)效率不能得到有效提高。
在不斷優(yōu)化客戶的基礎上，富基旋風決定成立“軟件中央廚房”，其功能是在公司范圍內調配技術開發(fā)資源。運做流程是“廚房”不再直接對客戶負責，也不與客戶發(fā)生關系，而是改由客戶主管向“廚房”下單。這樣雖然降低了工程師對顧客需求的響應速度，但客戶主管能夠在集體會議上匯總和分析客戶需求，找出普遍性的需求并提交“中央廚房”的“廚師長”，以便在今后的軟件中增加相應的功能；而對于的確非常“個性化”的需求，則視需要的工程量決定是否加以滿足。
這樣，公司積累的顧客需求經(jīng)驗越多，其產(chǎn)品的模塊化程度越復雜，處理各種需求的能力也就越強。顏艷春還要求員工在服務過程中，注重對技術文檔進行規(guī)范化管理。每個工程師為顧客服務之后，要詳細準確地記錄所做的改動，以便其他技術人員能順利銜接工作。“中央廚房”機制運轉2年來，富基旋風軟件產(chǎn)品的模塊化大大提高，版本得以固定，工程的平均交付周期也由半年縮短到3個月。
優(yōu)化客戶和業(yè)務流程使富基旋風得以輕裝上陣，隨之而來是工程尾款更快地結清，財務狀況也更健康。2001年6月份，上海聯(lián)創(chuàng)風險投資公司投資250萬美元，占有富基旋風1/3的股份。融資后，富基旋風醞釀向零售業(yè)的上游產(chǎn)業(yè)延伸，他們希望把工業(yè)流通與零售業(yè)的信息系統(tǒng)連接起來，開拓一個更加廣闊的“大流通”市場�，F(xiàn)在，針對工業(yè)流通業(yè)的產(chǎn)品已經(jīng)被海爾集團、寶潔（中國）公司等大型制造企業(yè)所采用。
有系統(tǒng)地放棄
富基旋風公司的問題在很多高成長性公司里普遍存在。這些企業(yè)在發(fā)現(xiàn)一個需求強大的潛在市場之后，往往希望能夠在短時間內迅速擴大市場占有率，為后來的競爭者壘一個很高的進入門檻兒。但事實上這些企業(yè)在迅速擴張時往往盲目樂觀，隨著客戶逐漸增多，企業(yè)的資源逐漸難以支持。如果管理層控制能力不強，企業(yè)很容易被拖入效率低下的泥潭。
管理大師彼得·德魯克認為，在一個創(chuàng)新型的組織里，管理者的一個重要挑戰(zhàn)是在組織面臨變革的時候懂得如何“有系統(tǒng)地放棄”。他認為領導者需要定期對企業(yè)的產(chǎn)品、服務、流程、市場、渠道和顧客的存在價值給以評價，如果一個產(chǎn)品、服務、市場或流程仍然有“幾年的好日子”，那么就應該放棄，將更多的資源和精力投入到尋找和培育更有前途的業(yè)務領域中去。
“放棄”并不困難，難的是“有系統(tǒng)地放棄”。在優(yōu)化客戶的同時不斷優(yōu)化流程，富基旋風的做法或許值得借鑒。
