--評價財務(wù)管理能力的新思路
如何評價一個組織的財務(wù)管理能力，不管是對審計人員，還是對被審計組織來說，都是非常重要的。本文所指的組織包括企業(yè)、事業(yè)單位，以及政府的機構(gòu)或部門。在此，筆者介紹英國的一種財務(wù)管理能力模型，可作為一種全新的評價工具，供審計人員和被審計組織在評價組織的財務(wù)管理能力時使用。
一、財務(wù)管理活動框架
在實際工作中，具體的財務(wù)管理方式因組織而異。因此，該模型的第一步就是正確定義財務(wù)管理的關(guān)鍵活動，以構(gòu)成財務(wù)管理活動的框架。此框架分為三個部分：（1）財務(wù)信息，即需要組織去收集和保存、確保它的公正性和及時提供性、可用來支持業(yè)務(wù)正常運行的財務(wù)信息。（2）財務(wù)控制，即需要組織去適當關(guān)注或執(zhí)行的財務(wù)事務(wù)。（3）財務(wù)分析，即需要組織使用系統(tǒng)的方法分析財務(wù)和經(jīng)營信息，用以支持決策制訂過程的能力。另外，該框架也包括一些對整個管理框架來說是不正規(guī)的控制或慣例，但對特定組織的財務(wù)管理卻有關(guān)鍵性影響的控制或慣例。
由于財務(wù)管理是一個組織的財務(wù)管理者在傳達組織程序時所做工作的一個重要組成部分。所以，財務(wù)管理應(yīng)該扮演以下角色：（1）確認和管理財務(wù)風險；（2）能及時獲取相關(guān)的、準確的和可靠的信息，以便決策時理解它潛在的財務(wù)含意；（3）提供有關(guān)財務(wù)和經(jīng)營報告；（4）防止舞弊、過失、違反財務(wù)規(guī)章制度及公款丟失等行為的發(fā)生；（5）幫助組織管理好財務(wù)風險的同時，完成計量核算任務(wù)；（6）支持戰(zhàn)略目標和經(jīng)營決策的制訂。
二、財務(wù)管理能力模型的具體內(nèi)容
使用新的財務(wù)管理能力模型時，應(yīng)體現(xiàn)四個原則：（1）財務(wù)管理是與組織整個有效管理框架的其它組成部門一起工作的，它應(yīng)該用來支持組織完成它的目標及完成目標所費成本的計算；（2）管理當局應(yīng)對財務(wù)管理能力的建立與保持負責；（3）并不是每一組織都要求同樣的財務(wù)管理能力，某一組織的財務(wù)管理能力應(yīng)當與組織的業(yè)務(wù)性質(zhì)、復(fù)雜性及可能出現(xiàn)的風險相適應(yīng)；（4）財務(wù)管理活動必須符合成本--效益原則。
根據(jù)逐步加強財務(wù)管理能力的需要建立模型圖，將整個財務(wù)管理過程劃分為五個漸近能力階段，每一個能力階段由一系列相關(guān)行為組成，某一行為又由許多目標構(gòu)成，只有這些行為被全部掌握和執(zhí)行時，才可以認為達到了該階段的財務(wù)管理能力。此模型中每一階段的能力標準，就是那些將要評估的決定一個組織是否要達到的能力水平。達到某一特定階段的能力，組織必須符合每一階段上的所有要求。即使我們認為一個組織可能或非�？赡苓_到與某一階段相聯(lián)系的能力，也不能認定它達到這一能力，除非所有的標準都符合。該模型的五個能力階段為：開始、控制、整合、管理、優(yōu)化。模型圖如下所示：
（－）開始（階段1）。在這一階段，一個組織的財務(wù)管理特征表現(xiàn)為：還沒有制定它的關(guān)鍵政策、實務(wù)或控制框架。由于所需實務(wù)的減少，組織目標的完成，經(jīng)常依靠特殊個人的獨立作用，決定了他所取得的成績具有不確定性。相應(yīng)地，這個階段具有不同于其它階段的特點：一個組織或一種模式所希望維持的環(huán)境是不穩(wěn)定的。
（二）控制（階段2）。該階段組織的重點在于：制定一個控制框架，提供一個穩(wěn)定的環(huán)境，確�？刂苹顒邮侵貜�(fù)的和持續(xù)的�？刂瓶蚣馨ㄘ攧�(wù)、經(jīng)營和管理控制。當這些基本內(nèi)控如預(yù)想的那樣運行時，他們將會降低風險，產(chǎn)生完整的、準確的財務(wù)和經(jīng)營數(shù)據(jù)。
通過適當?shù)臅嫼徒?jīng)營系統(tǒng)，組織能實施它的基本保管責任和完成它的出具報告義務(wù)；有公正的財務(wù)和經(jīng)營數(shù)據(jù)支持計劃的監(jiān)督活動，確保有足夠的款項來滿足預(yù)等和現(xiàn)金流量的要求；滿足法定報告和內(nèi)部經(jīng)營報告的要求。
在這個階段，組織的財務(wù)部門的首要任務(wù)是確保財務(wù)系統(tǒng)有足夠的控制，能提供準確的、完整的和及時的財務(wù)數(shù)據(jù)，且對非財務(wù)部門提供有效的指導。所以，經(jīng)營管理者要扮演這樣一個角色：達到基本財務(wù)管理能力。要做到這一點，需要考慮兩個方面，一是在預(yù)期結(jié)果的基礎(chǔ)上制定有現(xiàn)實意義的財務(wù)計劃；二是估計與經(jīng)營要求相聯(lián)系時達到這個結(jié)果所花費的成本。
因此，這一階段的能力標準具有以下特征：組織應(yīng)當圍繞財務(wù)系統(tǒng)管理控制；準備經(jīng)營財務(wù)計劃；監(jiān)督或控制經(jīng)營財務(wù)計劃；準備預(yù)算報告；籌集款項；根據(jù)法定要求出具報告；保證活動如預(yù)期那樣運行。
（三）整合（階段3）。該階段的重點在于財務(wù)的角色轉(zhuǎn)換。財務(wù)的角色從傳統(tǒng)的記分員轉(zhuǎn)化為支持經(jīng)營管理者，并與經(jīng)營管理者一起的財務(wù)工作任務(wù)是發(fā)展一種既能提供數(shù)據(jù)又能提供成本-效益控制，以滿足對經(jīng)營管理者有用需求的財務(wù)結(jié)構(gòu)，如產(chǎn)品成本信息。在這一階段，經(jīng)營管理者必須對他們的財務(wù)管理責任有一個深刻的認識，即該階段的財務(wù)管理應(yīng)是由組織所有成員共同分擔的一種責任。
在此階段能幫助組織的關(guān)鍵財務(wù)管理活動是：制訂活動和行為的組織標準，在同類組織或單位之間進行評價和比較，且能在財務(wù)和非財務(wù)數(shù)據(jù)之間建立聯(lián)系；連接和整合財務(wù)、經(jīng)營。人力資源和信息系統(tǒng)等；對財務(wù)人員和非財務(wù)人員提供培訓；在生產(chǎn)的不同階段收集評價數(shù)據(jù)；協(xié)調(diào)各職能部門的活動，以支持經(jīng)營的需要。而在此階段組織應(yīng)做的工作有：整合財務(wù)。經(jīng)營系統(tǒng)和數(shù)據(jù)；分擔和管理風險；提供關(guān)于成本、進度及傳達的可靠執(zhí)行報告；評價產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量。
（四）管理（階段4）。該階段的能力水平由組織管理財務(wù)行為的能力決定，這種能力能使組織根據(jù)擁有和使用的數(shù)量化信息去確定財務(wù)和經(jīng)營因素之間的聯(lián)系，從而影響既定目標的實現(xiàn)。獲取這些信息的所需知識來自于評價和管理組織行為的方法，這些方法有：定義影響成本、質(zhì)量和傳達行為等因素之間的關(guān)系；詳細評價組織執(zhí)行情況；評價計劃與實際結(jié)果之間的差異（如成本、進度和質(zhì)量等），并利用這些數(shù)量化信息管理有關(guān)活動和產(chǎn)品；管理組織的信息資源，利用所需要獲取的信息制訂正式?jīng)Q策。
在此階段，能幫助組織的關(guān)鍵財務(wù)管理活動有：確定投入與產(chǎn)出質(zhì)量之間的關(guān)系和運用數(shù)量化方法表達組織行為的平均水平；運用數(shù)量化信息管理和控制經(jīng)營過程；管理信息資源支持決策制定者；提供技術(shù)分析支持；監(jiān)督與預(yù)期的決策和行為相反的結(jié)果；提供足夠信息支持決策，以便預(yù)先理解潛在的財務(wù)含意。
（五）優(yōu)化（階段5）。該階段組織的重點在于不斷地改進。管理的作用集中體現(xiàn)在對歷史經(jīng)驗的學習上，且對未來要改進提高的領(lǐng)域有一個明確的認識，這里涉及的活動有：利用技術(shù)更新和程序改進，找到使成本最小化、產(chǎn)出或收入最大化的方法；尋找最好的實務(wù)，向別的組織學習；放眼外界，確定改進的時機；針對其他同類組織評價組織執(zhí)行情況并制定戰(zhàn)略性的目標；利用技術(shù)創(chuàng)新和程序改進提高效率并鞏固產(chǎn)出質(zhì)量；發(fā)展可以影響組織行為的內(nèi)外部參與性變化的預(yù)期信息，且為管理這些因素制訂戰(zhàn)略性的對策。在此階段，幫助組織的財務(wù)管理活動有：制訂戰(zhàn)略性的改進目標；提供戰(zhàn)略性的預(yù)期信息；分析和預(yù)防質(zhì)量問題；通過程序改進和技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)化財務(wù)管理。
三、模型的運用
一般情況下，對該模型的運用可分以下三步進行：首先，制定組織所震要的財務(wù)管理能力；然后，評估它的適當能力水平；最后，為解決要求的財務(wù)管理能力與實際的財務(wù)管理能力之間的差異提供指導。
為了與管理者應(yīng)對財務(wù)管理負責這一原則保持一致，對該模型的運用可進一步發(fā)展豐富，具體分為以下三大步：第一步，組織應(yīng)分析如何制定財務(wù)管理要求，這些要求應(yīng)與組織的中層管理者相聯(lián)系，因為中層管理者對確定組織的目的和方向，以及評估組織的財務(wù)及非財務(wù)風險起著關(guān)鍵性的作用。分析的目的在于解決以下3個問題：（1）組織面臨的哪些財務(wù)風險，哪一種必須被控制？（2）組織需要的哪些財務(wù)信息滿足內(nèi)控核算要求？（3）所需要的哪些財務(wù)信息支持它的經(jīng)營政策？第二步，為組織制定一個完整的管理控制框架，其中包括決定組織所需要的且與財務(wù)部門的責任相稱的財務(wù)管理能力。一旦已制定的財務(wù)管理要求在整個管理控制框架內(nèi)，組織的管理將明確可能存在的剩余風險且評估這些風險的可接受性。當認為這些風險不能接受時，應(yīng)重新考慮它的財務(wù)管理要求和能力。第三步，制定組織執(zhí)行財務(wù)管理的框架。這一步涉及到監(jiān)督活動和行為，這些活動須確保已制定的財務(wù)管理要求和財務(wù)管理能力處于平衡狀態(tài)，適應(yīng)組織的風險控制需要。關(guān)鍵在于：任何從監(jiān)督中明確的差異必須得到解決。如根據(jù)組織的要求修正風險分析或財務(wù)管理框架等。
四、啟示
雖然財務(wù)管理能力模型建立在西方市場經(jīng)濟的環(huán)境之下，但是，筆者認為，它對我國社會主義市場經(jīng)濟下的組織也有重要的借鑒作用。相對于傳統(tǒng)評價方法而言，對我國審計人員和被審計組織有以下啟示：
（－）對審計人員。（１）從重視機械性的收集證據(jù)，到重視運用綜合判斷能力對證據(jù)進行評價的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的審計方法偏重于對審計證據(jù)的機械性收集，而運用該模型的關(guān)鍵在于審計人員的判斷能力，這樣才能得出正確結(jié)論，降低審計風險。（2）重視自身的知識更新�，F(xiàn)代的財務(wù)管理從單純的數(shù)量化管理發(fā)展成為戰(zhàn)略管理的一個財務(wù)支持系統(tǒng)。在此系統(tǒng)中，它需要提供更多的非財務(wù)信息，建立財務(wù)信息與非財務(wù)信息之間的聯(lián)系。這些轉(zhuǎn)變需建立在新的財務(wù)管理理念的基礎(chǔ)上。作為評價這些活動的審計人員來說，不僅要看到表面現(xiàn)象，更要深入地揭示出這些現(xiàn)象的實質(zhì)，才能達到審計目標。
（二）對被審計組織。（１）正確定位組織的財務(wù)管理要求。根據(jù)成本--效益原則，并不是所有企業(yè)都必須達到階段5的標準，但應(yīng)把它作為遠期目標，只有定位適當，才能對自身的財務(wù)管理能力有適當?shù)脑u價。（2）明確管理當局的財務(wù)管理責任。與傳統(tǒng)觀念不同的是，現(xiàn)代企業(yè)更強調(diào)財務(wù)管理責任的主體，不僅僅只是財務(wù)管理者，更重要的是經(jīng)營管理者，即管理者的最高層次。在此基礎(chǔ)上，應(yīng)建立與之相適應(yīng)的內(nèi)部控制和評價辦法。（3）重視財務(wù)風險與戰(zhàn)略控制。企業(yè)的財務(wù)風險管理和戰(zhàn)略管理決定了組織的生死前途，特別是在市場經(jīng)濟環(huán)境下的盈利性企業(yè)組織，務(wù)必要重視這兩方面的內(nèi)控及自我評價。
