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當(dāng)部門績效遇上個(gè)人績效時(shí)

發(fā)布:2007-8-22 15:24:55  來源: 全球商人學(xué)院 [字體: ]

   如果把整個(gè)企業(yè)比作一部車,業(yè)務(wù)部門就是高速運(yùn)轉(zhuǎn)的發(fā)動機(jī),績效管理體系則像變速箱,發(fā)揮調(diào)控作用。變速箱是由很多齒輪構(gòu)成的,齒輪之間有關(guān)聯(lián)就有磨合。“部門績效”與“個(gè)人績效”作為兩個(gè)最主要的齒輪,在運(yùn)行中會產(chǎn)生哪些摩擦呢?又該如何解決?

    下面結(jié)合我們長期管理咨詢中碰到的一些典型案例,談一些個(gè)人的看法和建議。

    案例一:考核目標(biāo)設(shè)定出了問題

    X企業(yè)是一家勘察設(shè)計(jì)類企業(yè),其業(yè)務(wù)部門是按照專業(yè)劃分的,但所承接的項(xiàng)目大都是綜合性的,因此需要各個(gè)部門抽調(diào)人員來組成項(xiàng)目小組共同工作;以往,該企業(yè)采取簡單的指標(biāo)分解方法:業(yè)務(wù)部門A分多少利潤、業(yè)務(wù)部門B分多少利潤,然后再由部門決定內(nèi)部分配方案。年終發(fā)獎(jiǎng)金也是采取這種二級結(jié)算方式。結(jié)果是各個(gè)部門、各個(gè)員工對最終的結(jié)果都不滿意,大家都覺得分給自己的指標(biāo)太多,同時(shí)也很難將日常工作與考核指標(biāo)聯(lián)系起來。

    在提供智力型服務(wù)的行業(yè)中,上述現(xiàn)象是普遍存在的。從理論上而言,企業(yè)績效、部門績效、個(gè)人績效是自上而下的三個(gè)層次,在設(shè)定考核目標(biāo)時(shí)只需要嚴(yán)格按照縱向分解思路就可以逐級分解了。但是在實(shí)際操作中,某些工作,其績效結(jié)果并不一定會從員工的工作績效中體現(xiàn),而是從部門績效予以反映,尤其是部門“夾縫”中的工作和需要通過合作才能完成的工作更是如此。在此情況下生搬硬套的采取自上而下分解目標(biāo)的方式將部門目標(biāo)分解到個(gè)人是難以行的通的。由此在兩個(gè)方面產(chǎn)生不利影響:

    1、在目標(biāo)分解的時(shí)候,企業(yè)管理者難以做到“心中有數(shù)”

    正是由于理論上的縱向分解目標(biāo)存在諸多障礙,才使得在很多企業(yè)中每年設(shè)定考核目標(biāo)的工作都成為了一種上下之間的“博弈”。對于企業(yè)管理者而言,通過績效管理工具保證企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成,也就無從談起了。

    2、在進(jìn)行考核時(shí),容易顧此失彼

    如果單針對員工個(gè)人的績效結(jié)果進(jìn)行考核,必然埋沒其對部門或團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn),長此以往,勢必養(yǎng)成員工“個(gè)人英雄主義”思想,而忽視對團(tuán)隊(duì)與部門績效的責(zé)任感,相對削弱整個(gè)部門的凝聚力和戰(zhàn)斗力,現(xiàn)代管理所提倡的員工之間的團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)與配合也將受到極大的挑戰(zhàn)。尤其是個(gè)人績效與部門績效產(chǎn)生沖突的情況下,是先保組織目標(biāo)還是先保個(gè)人目標(biāo),員工很難做出正確選擇。

    案例二:考核結(jié)果評定及運(yùn)用出了問題

    Y企業(yè)是一家生產(chǎn)型企業(yè)集團(tuán)。甲在A部門工作,工作成績在部門內(nèi)部非常優(yōu)異;乙在B部門工作,工作成績一般。一個(gè)年度下來,由于A部門整體績效水平偏低(比如說只有70分),因此甲的績效得分上限是70分;而由于B部門整體績效水平很高(比如說是100分),乙的績效得分上限是100分。因此產(chǎn)生的問題是,從個(gè)人績效而言,甲遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于乙,但由于受到部門績效的“連累”,最終的考評結(jié)果乃至收入水平是甲不如乙。甲憤憤不平,覺得乙是“搭便車”。

    不但如此,在Y企業(yè)的績效考評中,A部門和C部門之間也出現(xiàn)了不平衡。甲和丙分別在A和C部門工作,成績都很優(yōu)異。一個(gè)年度下來,兩部門績效得分都是100分。但由于A部門的負(fù)責(zé)人要求嚴(yán)格,部門內(nèi)個(gè)人績效得分普遍偏低;C部門負(fù)責(zé)人要求相對較松,部門內(nèi)部個(gè)人績效得分普遍偏高。最終,雖然,甲和丙個(gè)人及部門一樣優(yōu)秀,甲的總考評結(jié)果卻不如丙。

    經(jīng)過診斷,我們認(rèn)為產(chǎn)生上述不合理現(xiàn)象的原因是:

    1、部門負(fù)責(zé)人之間所存在的管理水平差異以及員工之間所存在的素質(zhì)差異,導(dǎo)致職能部門之間整體績效產(chǎn)生差異,從而影響最終的員工個(gè)人績效和收入;

    2、管理者對下屬以及員工對自身的要求有所區(qū)別,這種區(qū)別給績效考核工作帶來不可避免的主觀性(在目標(biāo)設(shè)定、考核過程中都是不可避免的),造成考核“基準(zhǔn)線”的差異,從而影響最終的員工個(gè)人績效和收入。

    上述問題看似小事,但長期積累下去有可能動搖整個(gè)績效管理體系的初衷,可能導(dǎo)致的結(jié)果是,其一,整體績效相對優(yōu)秀的部門負(fù)責(zé)人為了維護(hù)本部門員工的積極性和相對公平,勢必采取相應(yīng)的方法拉近這種差距(因?yàn)楫吘箍冃Э己私Y(jié)果將與員工的薪酬、晉升、培訓(xùn)等相關(guān)因素相聯(lián)系),從而降低對自己及下屬工作要求的標(biāo)準(zhǔn),以尋求與其他部門的相對平衡;員工則會因?yàn)楦杏X干好干壞一個(gè)樣(與部門績效較差的部門員工進(jìn)行比較而言),而失去追求更高目標(biāo)的熱情和動力,向部門績效較差的部門員工看齊。其二,部門績效相對較差的員工因?yàn)闆]有壓力(考核結(jié)果已對其做出了相對肯定、與薪酬水平與部門績效高的部門員工差別縮小),也不會主動尋找并持續(xù)改進(jìn)自身所存在的問題,以至崗位工作難有提升。

    以上結(jié)果的產(chǎn)生,都將使績效考核工作流于形式,員工又重新回到“大鍋飯”的年代,從而最終阻礙部門的持續(xù)發(fā)展,造成部門目標(biāo)難以順利實(shí)現(xiàn)(或不斷降低部門目標(biāo)以尋求平衡),使整個(gè)組織發(fā)展停滯甚至倒退。

    思考:如何協(xié)調(diào)部門績效與個(gè)人績效關(guān)系?

    針對上述問題,我們認(rèn)為可從以下方面著手協(xié)調(diào)部門績效和個(gè)人績效的關(guān)系。

    1、在目標(biāo)分解過程中,引入“矩陣化”理念,處理好橫向平衡和縱向分解的關(guān)系

    縱向的指標(biāo)分解往往適用于傳統(tǒng)的、金字塔結(jié)構(gòu)的組織形態(tài);而對于很多推行“以任務(wù)為導(dǎo)向”的新型企業(yè)而言,更多的是要處理好平行部門與崗位之間的協(xié)調(diào)關(guān)系。

    上述案例一中的X企業(yè)的績效考核問題具有一定普遍性。問題的核心在于指標(biāo)分解過程中,無論是從企業(yè)分解到業(yè)務(wù)部門,還是從部門分解到個(gè)人,都只是采取了硬性的、自上而下分解的方式,而這種方式與該企業(yè)的業(yè)務(wù)與流程特點(diǎn)是不匹配的。在我們提供的咨詢方案中,引入了項(xiàng)目考核與部門考核兩個(gè)體系概念,也就是不同員工在部門中與項(xiàng)目中發(fā)揮不同的角色、承擔(dān)不同的責(zé)任、考核不同的指標(biāo)、采取不同的薪酬政策,真正體現(xiàn)了“矩陣化”企業(yè)的考核特點(diǎn)。

    2、調(diào)整薪酬體系,合理運(yùn)用績效考評結(jié)果

    其一,在確定考評結(jié)果時(shí),采取一些技術(shù)手段,保證考評結(jié)果的相對客觀性。比如大家經(jīng)常提到的“強(qiáng)制分布法”、“標(biāo)準(zhǔn)分換算法”等,都是對于考評結(jié)果通過一些技術(shù)手段加以調(diào)整,從而避免在績效考評的過程中一些主觀因素的影響,從而部分消除前文中所提到的一些偏差現(xiàn)象。

    其二,對于薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整,體現(xiàn)個(gè)人績效與部門、企業(yè)績效的關(guān)聯(lián)性。目前大部分企業(yè)采取基本工資+績效工資的薪酬模式,如果稍加調(diào)整,比如調(diào)整為基本工資+個(gè)人績效工資+部門績效工資+年終獎(jiǎng)金,其中個(gè)人績效工資和個(gè)人績效得分掛鉤,部門績效工資和部門績效得分掛鉤,年終獎(jiǎng)金則和企業(yè)整體利潤完成情況掛鉤,可以更好引導(dǎo)員工關(guān)注整個(gè)部門、企業(yè)的績效。當(dāng)然上述三個(gè)因素如何相互影響、各自的比例如何,各個(gè)企業(yè)完全可以根據(jù)自身情況度身定做。

    3、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè),強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神與合作意識

    最后,還想強(qiáng)調(diào)的是,任何管理工具都不是十全十美的,績效管理同樣也是如此。無論采取多少技術(shù)手段、科學(xué)方法,最終的考核結(jié)果也無法達(dá)到百分之百的準(zhǔn)確。因此,加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè),強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神與合作意識,從而形成良好的內(nèi)部協(xié)作氛圍,則能夠?qū)冃Ч芾眢w系起到必要的互補(bǔ)作用。

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