現(xiàn)金流是企業(yè)的生命線

　　有了2002年的基礎(chǔ)，2003年，王劍輝提出了“全面預(yù)算管理”的概念，明確了預(yù)算管理的導(dǎo)向。公司成立預(yù)算委員會和5個預(yù)算工作小組，包括經(jīng)營預(yù)算小組、人力資源預(yù)算小組、固定資產(chǎn)預(yù)算小組、綜合預(yù)算組、預(yù)算考核組。“03年我們就是要初步建立目標(biāo)管理和經(jīng)營成果掛鉤，資源配置和經(jīng)營成果掛鉤的基本的管理模式，考核已經(jīng)不是簡單的經(jīng)營利潤的單一財(cái)務(wù)指標(biāo)，而是一個以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心的綜合考核體制。財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核以經(jīng)營利潤為主，兼顧經(jīng)營性凈現(xiàn)金流。”由此，王劍輝把“經(jīng)營性凈現(xiàn)金流”的概念引入公司的預(yù)算管理中。“這個概念的含義，說的直白一點(diǎn)就是，公司除去固定資產(chǎn)的投資以及銀行借貸等融資行為外，從經(jīng)營中所賺取的‘真金白銀’”。

　　“要真正使公司走上以追求經(jīng)濟(jì)效益為核心的內(nèi)涵式發(fā)展道路，就必須建立起以利潤為基礎(chǔ)，經(jīng)營性凈現(xiàn)金流為核心的綜合考核體系。并在這個過程中解決涉及經(jīng)營性凈現(xiàn)金流的內(nèi)部結(jié)算考核問題、應(yīng)收賬款考核問題、以及資金綜合使用效益問題等等，這樣我們才能真正做到將流動資金向真正有經(jīng)濟(jì)效益的公司而不是那些應(yīng)收賬款和壞賬的‘制造者’傾斜。”

　　王劍輝經(jīng)常給大通人灌輸這樣的思想，如果一個公司沒有經(jīng)營利潤，它會沒有發(fā)展后勁但可以活下去；但如果一個公司沒有現(xiàn)金流它就會馬上死掉。“一個是發(fā)展問題，一個是生存問題。我們當(dāng)然要先解決生存問題。”當(dāng)大通人還沒有完全懂得現(xiàn)金流的重要性時，突如其來的“非典”給他們上了一堂課。

　　2003年上半年，大通經(jīng)營利潤的完成情況十分喜人，但由于“非典”的影響，收款工作完成情況普遍較差，大家都覺得經(jīng)營性現(xiàn)金流目標(biāo)不可能完成了，因?yàn)橄掳肽瓴粌H要盈利，還要彌補(bǔ)現(xiàn)金流赤字，

　　任務(wù)相當(dāng)重。但是不到最后關(guān)頭決不言敗的王劍輝認(rèn)為，“不是還沒到年底嗎，如果我們現(xiàn)在提出修改現(xiàn)金流的預(yù)算目標(biāo)，到年底我們又完成了，那豈不是更丟臉嘛。”王劍輝在下半年對于重點(diǎn)公司挨家地跑，逐個地過篩子，一是要告訴他們預(yù)算一定要全面考慮，要有規(guī)劃，“更重要的是要他們學(xué)習(xí)，要在切膚之痛中學(xué)習(xí)，這也是管理一定要付出的成本。SARS給我們提供了一個很好的例證，就是為保證全年工作的完成，每個月的工作必須要隨時向前看，根據(jù)變化了的條件進(jìn)行調(diào)整，要在月度預(yù)算中予以體現(xiàn)。我們以前已經(jīng)習(xí)慣于粗放式的管理，今后必須要搞精細(xì)化管理。”2003年度，大通不僅完成了現(xiàn)金流目標(biāo)，利潤水平比2002年翻了一番還多。

　　2003年另一個重要的變化就是讓員工及時分享公司經(jīng)營成果，要施行季度決算和考核。以前公司有個慣例，考核性工資在下一年度集中發(fā)放，有的人憋足了勁拿到獎金后走人了，不僅造成公司在上半年人力資源的大幅度變化，同時對全公司的現(xiàn)金流形成巨大的壓力。“為分散這種壓力，我們提出要對這種結(jié)構(gòu)性問題進(jìn)行調(diào)整，按季節(jié)考核，這樣既公平，又能調(diào)動員工的積極性。”

　　從經(jīng)營業(yè)務(wù)到經(jīng)營資產(chǎn)大通公司的預(yù)算經(jīng)歷了這樣的過程，2003年度的預(yù)算大綱只有25條，2004年度的大綱則足足有26頁。“2004年我們在預(yù)算中在深化經(jīng)營性凈現(xiàn)金流和資金成本的同時又提出責(zé)任中心的概念，要求各公司明確所屬部門做什么，對什么指標(biāo)負(fù)責(zé)，在公司范圍內(nèi)強(qiáng)調(diào)營業(yè)收入、經(jīng)營利潤、經(jīng)營性現(xiàn)金流三者之間協(xié)調(diào)平衡發(fā)展，逐步從經(jīng)營業(yè)務(wù)到經(jīng)營資產(chǎn)方向轉(zhuǎn)變。”

　　目前，大通最大的問題是組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整，把不合理的組織成本拿掉，通過事業(yè)部的整合，把大通改造成一個分條線專業(yè)化經(jīng)營能為客戶提供有較強(qiáng)競爭能力的專業(yè)化公司。這里面需要做很多工作，縱向怎么管理、橫向如何平衡，資源怎么劃分，出現(xiàn)矛盾怎么處理？“對于專業(yè)化的組織機(jī)構(gòu)的整合，一定要遵循由簡到繁、先易后難，統(tǒng)籌兼顧、綜合平衡的原則，要先解決思想問題再解決技術(shù)問題。”在具體實(shí)施上，王劍輝通過“比例控制”促使各公司自覺地進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整。即，營業(yè)規(guī)模有多大，人力資源成本占多少，公司的管理成本是多少，業(yè)務(wù)成本比去年下降多少個百分點(diǎn)都在考核的范圍內(nèi)。

　　“今年的預(yù)算管理增加一項(xiàng)內(nèi)容，就是每個月各大區(qū)的經(jīng)理向總裁室提交的月度報(bào)告中必須有預(yù)算執(zhí)行情況的分析。我們希望用2、3年的時間，把這個公司改造成資產(chǎn)和負(fù)債結(jié)構(gòu)合理，主營業(yè)務(wù)突出，能夠以有競爭力的價格為客戶提供有競爭力的服務(wù)的公司。”

　　就是這樣，王劍輝在摸清現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上架設(shè)由現(xiàn)在通向未來的橋梁。“從發(fā)展的眼光看，一個公司的價值已經(jīng)不在于它有多少凈資產(chǎn)，而在于它未來如何使用資源并能給股東、投資者帶來超過期望的貢獻(xiàn)。

　　所以，一個對市場、對產(chǎn)品、對資源有較強(qiáng)綜合規(guī)劃和操作能力的管理團(tuán)隊(duì)將是投資者最看重的公司價值的體現(xiàn)。為了應(yīng)對未來資本市場對公司綜合管理能力高標(biāo)準(zhǔn)的要求，各級經(jīng)營管理人員必須從現(xiàn)在起樹立全面預(yù)算的觀念，不斷地在工作中提高自己規(guī)劃預(yù)算、落實(shí)預(yù)算、調(diào)整預(yù)算的能力，把公司的經(jīng)營管理帶入到自覺有序的發(fā)展軌道。” （來自CFO視野）