預(yù)算就是導(dǎo)演手中的分鏡頭腳本，是公司經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)提綱攜領(lǐng)的工作，是基礎(chǔ)的戰(zhàn)略問(wèn)題，如果連這個(gè)腳本都沒(méi)有，誰(shuí)敢說(shuō)這部戲到底會(huì)演成什么樣子？沒(méi)有預(yù)算，沒(méi)有目標(biāo)管理，公司的工作就是走到哪兒算哪兒的“自發(fā)”行為。
大通國(guó)際運(yùn)輸有限公司成立于1985年?熏是中國(guó)首批被國(guó)際航空運(yùn)輸協(xié)會(huì)(IATA)認(rèn)可的,通過(guò)了ISO9001國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量體系認(rèn)證的大型專(zhuān)業(yè)化國(guó)際物流企業(yè)。如何通過(guò)內(nèi)外資源的不斷整合，使公司逐步發(fā)展成為擁有集約化全國(guó)性物流運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)和先進(jìn)管理信息系統(tǒng)，具備與國(guó)際市場(chǎng)和專(zhuān)業(yè)客戶(hù)對(duì)接能力的集約化、國(guó)際化的現(xiàn)代物流企業(yè)，是每一個(gè)大通經(jīng)理人的奮斗目標(biāo)。
“這樣的目標(biāo)如果沒(méi)有一個(gè)先進(jìn)的財(cái)務(wù)理論做支柱的話(huà)，是實(shí)現(xiàn)不了的。”王劍輝認(rèn)為，一個(gè)沒(méi)有先進(jìn)財(cái)務(wù)理論做指導(dǎo)的公司注定要失敗，沒(méi)有預(yù)算的經(jīng)營(yíng)管理注定是一盤(pán)散沙式的管理。
打造全面預(yù)算管理大通公司在重組之前有17年的發(fā)展歷史，但如果用先進(jìn)的財(cái)務(wù)眼光來(lái)衡量，做為一家全國(guó)性的公司，它的財(cái)務(wù)管理體制基本上還是分散化的——全公司沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理體制，6個(gè)大區(qū)有6個(gè)不同的管理模式。盡管總公司有一個(gè)統(tǒng)一的核算制度，但是由于財(cái)務(wù)管理的不集中，在執(zhí)行的過(guò)程中存在人為調(diào)整利潤(rùn)水平、調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)等問(wèn)題。“這樣規(guī)模的公司如果不實(shí)行全面預(yù)算管理，在經(jīng)營(yíng)方面就很容易形成‘年初表決心，年末作檢查’的狀況”。
重組后，王劍輝便開(kāi)始逐步推動(dòng)大通的預(yù)算管理工作。有不少人問(wèn)他，做預(yù)算有什么用？做這個(gè)東西能給公司帶來(lái)‘貨量’嗎？帶來(lái)效益嗎？大通公司這么些年來(lái)沒(méi)有全面預(yù)算不也發(fā)展過(guò)來(lái)了嗎？王劍輝打了一個(gè)比喻，預(yù)算就是導(dǎo)演手中的分鏡頭腳本，是公司經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)提綱攜領(lǐng)的工作，是基礎(chǔ)的戰(zhàn)略問(wèn)題，如果連這個(gè)腳本都沒(méi)有，誰(shuí)敢說(shuō)這部戲到底會(huì)演成什么樣子？沒(méi)有預(yù)算沒(méi)有目標(biāo)管理，公司的工作就是走到哪兒算哪兒的“自發(fā)”行為。
當(dāng)時(shí)的大通在全國(guó)有97個(gè)分支機(jī)構(gòu)，每個(gè)點(diǎn)都是一個(gè)利潤(rùn)中心，內(nèi)部結(jié)算量十分龐大。由于整個(gè)系統(tǒng)化工作狀況不好，內(nèi)部結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)滯后，內(nèi)部結(jié)算紀(jì)律松弛，內(nèi)部結(jié)算仲裁不健全，造成各公司的財(cái)務(wù)報(bào)表的數(shù)據(jù)實(shí)際上是扭曲地反映了該公司實(shí)際的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果。“在這種扭曲的狀況下如果推行硬管理的話(huà)，不僅會(huì)造成錯(cuò)誤的判斷和決策，更可怕的是會(huì)挫傷經(jīng)營(yíng)管理人員工作的積極性，造成不必要的內(nèi)部消耗。這種情況下就需要公司的管理者在模糊的狀態(tài)下做出判斷，而且要盡可能地貼近實(shí)際。”于是，公司總裁室決定把預(yù)算工作的重點(diǎn)放在加強(qiáng)財(cái)務(wù)的基礎(chǔ)建設(shè)上，對(duì)2002年的預(yù)算不必提出太高的要求，對(duì)各地公司只下達(dá)一個(gè)“經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)”指標(biāo)，而預(yù)算的重點(diǎn)放在總公司。“因?yàn)榭偣臼琴M(fèi)用部門(mén)和投資部門(mén)，總公司的預(yù)算工作要做細(xì)，費(fèi)用要落實(shí)，同時(shí)要和考核掛起鉤來(lái)。這也是為未來(lái)的管理目標(biāo)打基礎(chǔ)。”(來(lái)自CFO視野)
