據(jù)統(tǒng)計，大多數(shù)人會選擇年后跳槽，原因是要等拿到年底的紅包，畢竟辛苦了一年，絕不能虧了自己；然而也有人忍痛在年前就跳了，那是因為機會不等人。跳槽與紅包本來是兩件事，可是如果在年關(guān)相遇就有些讓人為難，何去何從？記者采訪了一些職場白領，聽聽他們的建議和經(jīng)歷。
當有著這樣兩種心態(tài)的招聘經(jīng)理和求職者碰撞在一起的時候，節(jié)后才市上就有兩股熱流在流動——急著找人的HR經(jīng)理和急著找單位的跳槽者，于是造就了2、3月份才市招聘旺季的到來。
旺季一到，跳槽者踴躍，跳還是不跳，拿到紅包怎么跳？對企業(yè)而言，如何對員工的跳槽行為先知先覺？職業(yè)指導專家對這類話題又是如何來看的？
最近51job在網(wǎng)上對“年底跳槽”進行了網(wǎng)上投標調(diào)查，當涉及到“在年底雙薪／紅包之前有一個合適的新機會，你會選擇什么”這樣一個調(diào)查問題時，絕大多數(shù)的求職者認為機會比金錢更重要，有29.30%的人認為具體情況具體分析，也有20.7%的人選擇拿完雙薪／紅包再考慮。
其實這個看似簡單的問題細究之下卻是大有學問。S先生就是在年底前跳的槽，他認為跳槽也是要計成本的，紅包損失就是其中一項，另外就職于新職位時的試用期薪資，新的人際關(guān)系建立，新的工作內(nèi)容的適應等等都是要在跳槽前考慮清楚。當未來可見的個人發(fā)展前景蓋過目前的跳槽成本的話，就可以大膽地“賭”一下，好機會不會那么多。
當紅包與跳槽不能兩全時，個人必須懂得有所取舍，眼光也要放長遠些。紅包也好，雙薪也好，只是一個眼前可見的利益(而且也會有縮水的可能性),而能否加強自身的職場競爭力才是個人職業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，孰輕孰重，不言而明。
調(diào)查表明大多數(shù)人希望通過跳槽獲得職業(yè)上的進一步發(fā)展，當然也包括薪資福利的提升等等。究其根本，跳槽不是目的，發(fā)展才是目標，所以跳槽前對自己的職業(yè)和發(fā)展目標進行整理和重新設定才是重中之重。
敘述者：南南
如果可能，我倒是覺得需要貪心一下，為什么熊掌和魚不可兼得呢？辛苦了一年，紅包是自我價值的物質(zhì)顯現(xiàn)；尋求更好的工作機會則是自我進步的新的臺階。這兩者都是通過自己的努力，運用自己的實力得到的，都是自己的東西，我們憑什么“英雄氣短”呢？——動用身邊一切人脈，發(fā)動自我魅力，來個“拖字訣”看看。當然若是失敗，我毫不猶豫地選擇“跳槽”——畢竟找到適合自己的空氣土壤才能更茁壯地成長嘛！
敘述者：Winnie
我認為紅包是對個人一年努力工作的一種獎賞，更重要的也是公司期望你在來年工作表現(xiàn)上努力奮斗的一種“預支”。但當這種獎賞和預支漸漸失去吸引力時，也就是你選擇跳槽的時候。
當然跳槽并不能盲目。曾有人總結(jié)出跳槽的3大理由——工資待遇、發(fā)展空間、拜師學藝。這些都有一定的道理。但如果你的性格和天賦與其工作崗位不匹配，就要先認清你的“本我”，明確自己的職業(yè)方向，再考慮往哪里跳。這樣才能跳得有動力，有目標。
敘述者：Sam
在我看來，跳槽與紅包的關(guān)系并不只是一個如何選擇的問題，它更是一個如何進行利益分配的問題——如何合理地分配和平衡眼前利益和長遠利益，從而使自己的職業(yè)發(fā)展獲利最大化。
每個人的職業(yè)發(fā)展道路都是不同的，所以其對于利益的需求和心態(tài)以及選擇利益分配的角度和方式也是不同的。
我們不能簡單評價年終時選跳槽或者選紅包正確與否，我們只是應該認識到：無論如何取舍，自己都要準備好承擔利益重新分配后的責任，因為——沒有人會為你的失誤買單。
策略三：對員工進行價值定位企業(yè)管理者應認識到企業(yè)與員工實質(zhì)上是一種雙贏關(guān)系：讓我們共同創(chuàng)造，我信任你，我尊重你，我們共享成果。一個管理者只有真正認識到人才的重要性，充分承認和體現(xiàn)員工的價值，實施以人為中心的管理方式，才能提出有助于員工實現(xiàn)自我價值和組織目標的管理措施，才能真正吸引和留住優(yōu)秀員工。
策略四：提供機會，創(chuàng)造空間為員工及時提供升遷和培訓的機會，創(chuàng)造員工成長和發(fā)展的空間。根據(jù)自身的實際情況，企業(yè)要關(guān)注優(yōu)秀員工的職業(yè)生涯發(fā)展，提供客觀公正的評估，幫助員工設定自己的職業(yè)發(fā)展目標，制訂具體的行動計劃和措施，營造客服中心與員工共同成長的組織氛圍，讓優(yōu)秀員工對未來充滿信心和希望。
策略五：薪酬與業(yè)績掛鉤，公平利益吸引人企業(yè)需要建立一套完整的員工績效評估體系，及時對優(yōu)秀員工的工作進行評價。該評估系統(tǒng)必須由以往的關(guān)注員工的工作態(tài)度轉(zhuǎn)移到工作業(yè)績上，能夠?qū)T工的工作給予客觀公正、全面準確的評價，讓員工及時了解自己的業(yè)績情況，從而激發(fā)員工更大的工作熱情。薪酬雖然不是激勵優(yōu)秀員工的唯一重要因素，但員工仍希望能夠得到與其業(yè)績相符的薪酬，因為這也是衡量自我價值的尺度之一。因此，制訂合理的薪酬政策也是吸引和留住優(yōu)秀員工的一種重要手段。目前企業(yè)的薪資制度比較重視薪資的職務因素和工作量多少，而這兩者卻不能達到激勵員工的目的，需要改變傳統(tǒng)的薪資設計理念。
首先，薪酬體系要解決內(nèi)部的公平性和外部的競爭性，應在企業(yè)和市場不斷的發(fā)展過程中，進行相應的維護調(diào)整。其次，薪資要與工作績效、員工的能力和貢獻直接掛鉤，要與績效評估結(jié)果結(jié)合起來，從能力、效率、質(zhì)量、態(tài)度、結(jié)果等幾方面體現(xiàn)，讓員工明確自己的努力方向，調(diào)整員工的行為習慣和工作目標。再次，薪資也應作為激勵員工學習動機的重要手段，鼓勵員工學習更多、更廣、更深入的知識和技能，以滿足業(yè)務不斷發(fā)展帶來的挑戰(zhàn)。
策略六：企業(yè)文化留人企業(yè)文化，它可以使員工確立共同的價值觀念和行為準則，在企業(yè)內(nèi)部形成強大的凝聚力和向心力，使員工產(chǎn)生一種自我約束和自我激勵。企業(yè)文化的建設應著重在以下兩方面做工作：首先，要培養(yǎng)優(yōu)秀員工的歸屬感。妨礙優(yōu)秀員工業(yè)績提高的一個重要因素是缺乏關(guān)于客服中心的真正的、有意義的信息。因此，企業(yè)要與員工建立有效的溝通渠道，讓員工知道企業(yè)的服務理念、運營現(xiàn)狀及存在的問題；同時要讓優(yōu)秀員工參與重大事情的決策。只有優(yōu)秀員工有機會參與各種重大問題的討論，員工才感到自己是企業(yè)的主人，而不僅僅是依令行事的雇員，從而使員工認同企業(yè)的核心價值和服務理念，產(chǎn)生對企業(yè)的認同感和歸屬感，激發(fā)出員工更大的工作熱情。
其次，要培養(yǎng)優(yōu)秀員工的成就感。企業(yè)既然要重用優(yōu)秀員工，就應授予其一定的權(quán)力，賦予其相當?shù)呢熑巍Ｆ髽I(yè)越是給優(yōu)秀員工壓擔子，越是能調(diào)動員工的工作積極性，越是能激發(fā)員工的責任感。同時，企業(yè)要注意對優(yōu)秀員工的工作成績給予及時充分的肯定，讓員工從自己的工作中得到滿足感。
