不是別的，就是體系營(yíng)銷(xiāo)作戰(zhàn)的作用。

    這些從打一個(gè)電話(huà)就可知道：

    *總，你可以以一個(gè)普通人的身份，隨便拔打我們某一個(gè)職能部門(mén)或駐地分支機(jī)構(gòu)的電話(huà)，隨便了解一些情況，保證有很多人會(huì)說(shuō)，“這個(gè)我不知道”“這個(gè)不是我管的”“那個(gè)你找**吧”“那個(gè)**現(xiàn)在不在”……

    前段時(shí)間，中國(guó)質(zhì)量萬(wàn)里行的一個(gè)朋友給我來(lái)電話(huà)說(shuō)，前段時(shí)間，中國(guó)質(zhì)量萬(wàn)里行在搞各個(gè)行業(yè)的明查暗訪活動(dòng)，其中抽到了我們公司。當(dāng)時(shí)，抽查了總部的800免費(fèi)電話(huà)和北京的服務(wù)電話(huà)，是以詢(xún)問(wèn)公司總部的地址為查詢(xún)內(nèi)容，但得到的答復(fù)很不令人如意。北京接電話(huà)的就很不客氣地回答不知道，總部800電話(huà)也是很長(zhǎng)時(shí)間才有人接，接了電話(huà)后也是說(shuō)不知道。當(dāng)初，我還不相信，于是我自己親自試了一次，很讓人生氣。于是，一方面，我趕緊通知了總部和北京加強(qiáng)這一塊；另一方面，趕緊與我那個(gè)朋友溝通，叫他們想辦法一定不要公布了，免得影響不好。經(jīng)過(guò)一番周折，花了不少關(guān)系和資源，最后終于搞定了。

    這些，我沒(méi)有說(shuō)，又有誰(shuí)知道呢？（其實(shí)，我是個(gè)很能說(shuō)的人，只不過(guò)，現(xiàn)在我更加嚴(yán)格要求自己做了之后再說(shuō)，甚至做了都不說(shuō)�。�

    我想：

    如果我們每個(gè)人都能把工作當(dāng)成自己的家庭一樣經(jīng)營(yíng)，盡心盡力，還有什么搞不好的呢？

    如果我們每個(gè)人都能像天堂里的人一樣，相互幫助，我們還有什么搞不定的呢？

    如果我們每個(gè)體系的人都能這樣的開(kāi)展工作，那還有什么難題解決不了的呢？

    *總，還是回歸到當(dāng)初您對(duì)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)的要求：業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)50%，利潤(rùn)提升50%。 但這需要哪些前提、充分和必要條件呢？

    如果我們的市場(chǎng)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)和行政部門(mén)等支持配套職能部門(mén)的職能服務(wù)意識(shí)和服務(wù)水平及能力都能同比增長(zhǎng)50%，我們可以設(shè)想，完成上述目標(biāo)還有問(wèn)題嗎？我敢保證，完成上述業(yè)績(jī)絕對(duì)沒(méi)有問(wèn)題；

    相反，如果我們的市場(chǎng)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)和行政部門(mén)等支持配套職能部門(mén)的職能服務(wù)意識(shí)和服務(wù)水平及能力都能同比增長(zhǎng)不大或者下滑，就算我們銷(xiāo)售系統(tǒng)的人員累死一批又一批，又能怎么樣呢？那也很難保證能夠完成上述業(yè)績(jī)啊。

    也許是銷(xiāo)售部門(mén)的業(yè)績(jī)很好用數(shù)字和指標(biāo)來(lái)說(shuō)明，于是大家都習(xí)慣于用這數(shù)字來(lái)往銷(xiāo)售部門(mén)身上套。這是對(duì)的。我想每一個(gè)做銷(xiāo)售的，應(yīng)該也能接受。但是，我們其它部門(mén)呢？

    先說(shuō)我們財(cái)務(wù)部門(mén)：

    不是說(shuō)分支機(jī)構(gòu)的報(bào)告二十四小時(shí)內(nèi)必須回復(fù)嗎？但我在**區(qū)域蹲點(diǎn)的這段時(shí)間里，幾乎很少看到過(guò)報(bào)告是在二十四小時(shí)回復(fù)的？絕大部分是必須催了幾次之后才能看得到�。∥业膱�(bào)銷(xiāo)單是在兩個(gè)月后催了多少次之后才沖掉的��！

    請(qǐng)問(wèn)全國(guó)這幾個(gè)分支機(jī)構(gòu)，有哪個(gè)分支機(jī)構(gòu)沒(méi)有碰到過(guò)財(cái)務(wù)部門(mén)開(kāi)錯(cuò)增值稅票之事？而且是經(jīng)常開(kāi)錯(cuò)？ 幾乎所有分支機(jī)構(gòu)的庫(kù)存的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)都有問(wèn)題，那是不是我們的財(cái)務(wù)制度設(shè)計(jì)有問(wèn)題呢？光來(lái)事后追究處罰能頂個(gè)屁用？

    我們的財(cái)務(wù)還只停留在基本的記帳的水平上，從目前來(lái)看，可能連記帳都會(huì)出問(wèn)題，更別談?shì)o助決策？我們每一個(gè)新品的推出、每一個(gè)特價(jià)機(jī)的推出、每一個(gè)老款的打折，是否都經(jīng)過(guò)了財(cái)務(wù)的科學(xué)計(jì)算？是否都有明確的數(shù)據(jù)分析，告訴公司決策層，這個(gè)新品可以推出還是不要推出？這個(gè)特價(jià)機(jī)可以搞還是不可以搞？這個(gè)老款可以打折還是不可以打折？都沒(méi)有�。�

    薪酬標(biāo)準(zhǔn)的制定，財(cái)務(wù)部門(mén)能拿出分析數(shù)據(jù)嗎？沒(méi)有��！

    再說(shuō)生產(chǎn)部門(mén)：

    我們產(chǎn)品的生產(chǎn)成本為什么居高不下？為什么人家的生產(chǎn)成本卻只有不到我們的一半（還開(kāi)稅票），而我們卻做不了？

    我們產(chǎn)品的質(zhì)量為什么老是出一些低級(jí)的錯(cuò)誤？比如：放錯(cuò)了開(kāi)孔板？或者開(kāi)孔板的尺寸不對(duì)？安錯(cuò)了燈泡？接上電源燈不亮等等？

    我們的型號(hào)很多，卻為什么總是青黃不接呢？老的沒(méi)有了，新的還沒(méi)有出來(lái)？

    我們的型號(hào)不少，但我們產(chǎn)品的生命周期卻很短？匆忙上市又匆忙退市？

    再說(shuō)…… 不說(shuō)了。

    原本我們的力量就很薄弱，原本我們的資源就很分散，我們需要把薄弱的力量分散的資源集中結(jié)合起來(lái)使用，我們才可以干點(diǎn)事情！否則，我們只可能是做歷史的匆匆過(guò)客，被市場(chǎng)無(wú)情地拋棄。 體系的力量是驚人的是巨大的，孤軍作戰(zhàn)只會(huì)是讓“英雄出師未捷身先死”；各自作戰(zhàn)只會(huì)是互相拆臺(tái)只會(huì)加速企業(yè)的滅亡！

    華為有兩句話(huà)說(shuō)得很好： “我們提倡學(xué)雷峰，但絕不能讓雷峰吃虧！” “我們提倡學(xué)焦裕祿，但絕不能讓焦裕祿早逝！”

    但我們呢？

    企業(yè)文化的阻力可以殺死人

    曾經(jīng)有人這么說(shuō)，文化的激勵(lì)作用是巨大的，是從內(nèi)到外的，它會(huì)滲透組織成員的每一根毛細(xì)血管；與此同時(shí)，文化的力量殺人是無(wú)形的卻也是最厲害的，它可以像溫水煮青蛙一樣。

    剛來(lái)公司時(shí)，記得有人提醒我“石總，您來(lái)之后，可要小心啊，公司里面可到處都是地雷啊，稍不小心，中了地雷還不知道怎么回事呢？”

    記得我當(dāng)時(shí)說(shuō)過(guò)一句話(huà)，“只要我是為公司著想，對(duì)工作負(fù)責(zé)，不徇私，我想，公司領(lǐng)導(dǎo)會(huì)理解和支持的。所以，我說(shuō)，就是前面有萬(wàn)丈深淵，有地雷陣，我也一樣地勇往無(wú)前”。

    然而，時(shí)至今日，我發(fā)現(xiàn)，我想錯(cuò)了。

    卻正如某人所說(shuō)。 而我呢，卻好象“出師未捷身先死”“傷痕累累”。

    也許，這就是企業(yè)文化的力量殺人于無(wú)形中。

    我想，如果我的引進(jìn)能換來(lái)公司的企業(yè)文化的提升，這未嘗也不是件好事。這關(guān)鍵就是*總您的英明決策啊。

    我想，有了*總您的英明決策，有了大家對(duì)未來(lái)方向的堅(jiān)定認(rèn)識(shí)，我們上一個(gè)臺(tái)階是可能的，也是必然的。

    正如聯(lián)想的柳傳志所說(shuō)，做企業(yè)，就像撒土一樣，撒一層土，把它夯實(shí)，再撒一層土，再把它夯實(shí)，層層撒土，層層夯實(shí)，企業(yè)就是這樣的煉成的！

    我們公司，又何嘗不是如此，我們只有不斷地引進(jìn)專(zhuān)業(yè)人才，通過(guò)專(zhuān)業(yè)人才的引進(jìn)，帶來(lái)一股又一股清新的職業(yè)習(xí)慣和氛圍，不斷地融合和聚合，才能形成一種良好的積極向上的企業(yè)性格和文化。

    而我們呢？

    留不住外來(lái)人才，留不住新聘人才，永遠(yuǎn)就是那股舊有的習(xí)慣和勢(shì)力在堅(jiān)守陣地，就算是有些新鮮空氣偶然吹進(jìn)來(lái)，但最后還是被“吹”走了。

    只有新進(jìn)力量大或強(qiáng)到足以抵抗或阻止舊有勢(shì)力的進(jìn)攻或蔓延，新舊文化才可以和平共處或相互融合共同成長(zhǎng)。

    企業(yè)，也許永遠(yuǎn)就是在那兩種文化中甚至更多文化的磨合中成長(zhǎng)進(jìn)步。任何一方的力量都不能足夠強(qiáng)或太弱，否則，就是一邊倒。文化的絕對(duì)壟斷性就會(huì)表現(xiàn)得不可一世，文化就會(huì)殺人于無(wú)形中。

    記得我剛到下面的分支機(jī)構(gòu)出差時(shí)，聽(tīng)到很多負(fù)面語(yǔ)言，說(shuō)什么“我到一個(gè)市場(chǎng)一言不發(fā)，臨走時(shí)，就說(shuō)你就這么干吧”，說(shuō)什么“我到市場(chǎng)后，就批評(píng)大家，說(shuō)什么這個(gè)做得不對(duì)，那個(gè)做得不對(duì)”，說(shuō)什么“我專(zhuān)挑豪華賓館住宿，住一晚就是三四百”，說(shuō)什么“我不像個(gè)領(lǐng)導(dǎo)樣子，與大家都打成一片”，說(shuō)什么……，反正，什么說(shuō)法都有，什么語(yǔ)言都有，真是的，讓人哭笑不得！這哪是我啊，我是這樣的嗎？

    別人不了解我，*總您應(yīng)該是比較了解我的��！

    也許一個(gè)人這么說(shuō)，你會(huì)根本不相信；如果兩個(gè)人也都這么說(shuō)，你還是不會(huì)相信；但如果有十個(gè)人這么說(shuō)，你就要考慮是怎么回事了；如果大家都這么說(shuō)呢，你還會(huì)堅(jiān)定立場(chǎng)嗎？

    如果答案是YES，我想，我終此一生為您服務(wù)，也是無(wú)怨無(wú)悔的。

    然而，有此事情的變化和調(diào)整，我不知道是您的意思還是大家的意思？

    不管怎么樣，我覺(jué)得，作為公司高層領(lǐng)導(dǎo)（營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)應(yīng)算是高層領(lǐng)導(dǎo)）的工作調(diào)整，公司至少應(yīng)該事先和我溝通或打聲招呼吧！然而，事實(shí)上，除了*總裁助理跟我談了一下之外，就沒(méi)有其它的任何溝通啦！就算我是一個(gè)普通員工，也應(yīng)該有最基本的知情權(quán)吧！我想，這也是組織對(duì)個(gè)體的最起碼的尊重��！

    可是我們有嗎？

    哪有這么隨意的�。� 就算是捏面團(tuán)，也還需要先洗一下手啊，然后還需要用一下力�。� 還有一些事情，更是讓人無(wú)法接受。

    根據(jù)公司的規(guī)定，我的費(fèi)用一部分是有標(biāo)準(zhǔn)定額的，一部分是實(shí)報(bào)實(shí)銷(xiāo)的。在執(zhí)行過(guò)程中，我所有的費(fèi)用都沒(méi)有超過(guò)公司規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)；而且，事實(shí)上，不僅沒(méi)有超過(guò)公司的標(biāo)準(zhǔn)，反而是大大地低于公司標(biāo)準(zhǔn)。

    就拿大家反應(yīng)的住宿費(fèi)來(lái)說(shuō)吧。為了節(jié)約費(fèi)用，我基本都是找朋友關(guān)系，住宿是盡可能地便宜（我住得最低的是我住宿標(biāo)準(zhǔn)的三分之一，最高的是一半，豪華賓館之說(shuō)從何而來(lái)？）；發(fā)生的一些市內(nèi)交通費(fèi)（打的費(fèi)）也是實(shí)屬必要：去機(jī)場(chǎng)、業(yè)務(wù)洽談、客情溝通等，在這種時(shí)候時(shí)間和效率就擺在了第一位。但是，這些費(fèi)用的發(fā)生，當(dāng)初聘用協(xié)議是明文規(guī)定實(shí)報(bào)實(shí)銷(xiāo)的。但現(xiàn)在卻還要打報(bào)告才能核銷(xiāo)？而且，公司在審核這些費(fèi)用時(shí)，還要打電話(huà)到當(dāng)?shù)胤种�機(jī)構(gòu)去查詢(xún)，了解我是不是花了這些市內(nèi)交通費(fèi)？？？

    *總，我會(huì)為了這幾十塊錢(qián)的東西而這樣干嗎？有了這幾十塊錢(qián)我能富了嗎？沒(méi)有這幾十塊錢(qián)我能窮了嗎？

    *總，信任啊，最基本的信任都沒(méi)有啦！

    這是一個(gè)公司對(duì)其營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)的最基本的信任嗎？？？就算是算作區(qū)域經(jīng)理，也只有這么點(diǎn)信任嗎？ 在這種文化下，我們?cè)趺茨芎煤玫馗珊霉ぷ靼。?/p>

    家族制還是家族化？

    家族制，到底好還是壞，沒(méi)有一個(gè)定論。把企業(yè)不斷地做強(qiáng)做大了，就是好的；把企業(yè)做小做垮了，就是不好的。 所以說(shuō)，能適應(yīng)并促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的，才是好的。

    而我們呢？

    我們?cè)诩易逯七@個(gè)問(wèn)題上，卻有許多值得商榷的地方。

    *總，除了您之外，還有許多您的親戚在企業(yè)里，而且都在某一方面任著高職。不是說(shuō)他們做得不好，也不是說(shuō)他們仗勢(shì)壓人，但有一點(diǎn)是肯定的：*總，您不能保證他們與您都是抱著一樣的想把企業(yè)做強(qiáng)做大的想法，哪怕暫時(shí)犧牲些局部利益甚至個(gè)人利益，您能做得到，他們不全能做得到。

    在這點(diǎn)上，應(yīng)該說(shuō)方太等家族企業(yè)是做得比較成功的。

    方太最徹底地執(zhí)行兩個(gè)原則：

    1、口袋理論。只有自己與兒子的口袋是同一個(gè)口袋。也就是說(shuō)，除了親生兒子外（只適用一個(gè)兒子，不適用多個(gè)兒子）別的任何親戚都不能進(jìn)入這個(gè)企業(yè)。要么，就單獨(dú)給他另外一個(gè)企業(yè)，讓他自己去折騰去。

    2、家族制而非家族化。允許家族的人進(jìn)入自己的企業(yè)，但不是家族的每個(gè)人都可以進(jìn)入自己的企業(yè)，符合口袋理論的才可以進(jìn)入。這就嚴(yán)格控制了裙帶關(guān)系的產(chǎn)生。

    而我們呢？

    第一：在這點(diǎn)上，我們公司，雖然目前沒(méi)有大的問(wèn)題產(chǎn)生（還好，公司現(xiàn)在還可以控制他們，一旦有一天，他們無(wú)法受控時(shí)，那對(duì)企業(yè)絕對(duì)是致命的），但無(wú)疑給企業(yè)的發(fā)展壯大帶來(lái)了很大隱形炸彈和無(wú)形障礙，這些問(wèn)題遲早會(huì)爆發(fā)，而且一旦爆發(fā)起來(lái)，那就是不可收拾的。

    第二：由于這些人的存在，給公司塑造一種公開(kāi)公平公正的企業(yè)文化帶來(lái)了很大的阻力和困難。也許他們都做得很好，但大家對(duì)這些“皇親國(guó)戚”還是帶著一種另外的眼光在審視，這自然而然地對(duì)他們產(chǎn)生一種“偏斜”和“偏差”，從而自然而然地對(duì)樹(shù)立企業(yè)良好的“三公”文化帶來(lái)了破壞性。

    第三：在創(chuàng)業(yè)初期，大家可以共苦，但過(guò)了創(chuàng)業(yè)期后，大家能否相安無(wú)事就很難說(shuō)了；而且，在渡過(guò)創(chuàng)業(yè)期后，怎么合理分配勝利果實(shí)，則又會(huì)是一場(chǎng)“剪不斷理還亂”的難斷家務(wù)；而且，更有甚者，拿了桌子上面，又開(kāi)始拿桌子下面的。

    這就是家族化的問(wèn)題。

    公司能有明天嗎？

    問(wèn)自己這個(gè)問(wèn)題時(shí)，心中一種說(shuō)不清的感覺(jué)。 從內(nèi)心期望來(lái)說(shuō)，我們當(dāng)然希望公司越來(lái)越好，越來(lái)越發(fā)達(dá)，越來(lái)越興旺，越來(lái)越強(qiáng)大，越來(lái)越NB。 然而，這只是我們的一廂情愿。

    我們有這個(gè)充分條件嗎？

    我們有這個(gè)必要條件嗎？

    我們有實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的資源積累和贏利模式嗎？

    我們有實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的制度保障和組織架構(gòu)嗎？

    我們有實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的人才儲(chǔ)備和人才機(jī)制嗎？

    ……