近日筆者到T市出差，見到了數(shù)年未見的老同學(xué)，免不了“把酒唱歌一番”，話題自然離不開自己所在的公司。然而筆者聽到最多的卻是同學(xué)抱怨，抱怨公司管理上種種的弊端。C公司基本還是一個家族式的企業(yè)，企業(yè)內(nèi)部人員關(guān)系復(fù)雜，員工大都來自當(dāng)?shù)兀饧畣T工數(shù)量較少。筆者從側(cè)面了解到C公司（略去公司名）在管理上出現(xiàn)的一些問題，也在此作簡單分析，并提出了一些對策。
管理之現(xiàn)狀
C公司是一家生產(chǎn)和銷售工業(yè)品的企業(yè)。公司成立的背景非常獨特，可以說，公司的成立首先基于一個絕妙的產(chǎn)品，加上獨特銷售模式，以及雄厚的后臺支持，使得公司在成立初期后的一段時間得到了突破式、跨越式的發(fā)展。
爆炸式的發(fā)展速度確實為公司贏得了豐厚的利潤和巨大的知名度。由于規(guī)模不斷擴大，公司一直在不停地招聘，招聘的員工得不到系統(tǒng)地培訓(xùn)便急忙投入到工作一線。
由于產(chǎn)品和企業(yè)的獨特性，公司的渠道模式是直銷模式，而沒有任何中間商。大家普遍認為公司的銷售是公司的重中之重，將主要精力投入到銷售中，而內(nèi)部規(guī)章制度的建設(shè)和管理卻無人問津，即使現(xiàn)有的規(guī)章制度也得不到執(zhí)行，管理人員（高層、中層）也不能嚴(yán)格執(zhí)行制度，制度的執(zhí)行也就推行不了。
C公司的管理模式基本上還停留在創(chuàng)業(yè)階段的粗放式管理模式，領(lǐng)導(dǎo)的個人意志力決定了一切，決策的過程沒有一套完整的論證程序。內(nèi)部管理的混亂，導(dǎo)致了公司員工普遍都是人浮于事……公司的管理開始出現(xiàn)了混亂，并且直接影響到銷售業(yè)績的提高。
企業(yè)所特有的家族式的性質(zhì)決定了企業(yè)文化帶有濃厚的地域文化，而外部招聘來的新鮮血液——外地人員則被帶有濃厚地域文化性質(zhì)的企業(yè)文化所淹沒。外籍員工感覺到自己的工作越來越得不到足夠的重視，也對自己的職業(yè)生涯感到迷茫。
與此同時，由于缺乏規(guī)范的管理，導(dǎo)致內(nèi)部管理成本急速攀升，外籍員工的不滿情緒愈演愈烈，很多外聘的高級管理人員紛紛提交了辭呈……而這些直接導(dǎo)致了這樣的結(jié)果：老板很多優(yōu)秀的思想難以得到貫徹，獨到的策略和創(chuàng)意也難以尋求高級管理人員的支撐。公司從初始階段極強的凝聚力到現(xiàn)在的人心不穩(wěn)；從原來的簡約高效到如今的嚴(yán)重內(nèi)耗，問題究竟出在哪里？
現(xiàn)狀分析
C公司的這種發(fā)展模式可謂是一把雙刃劍，一方面，獨特的產(chǎn)品使公司一夜成名，實力壯大，以爆炸式的速度與力度攻城掠地，占領(lǐng)市場，以其獨特的速度創(chuàng)造出此行業(yè)內(nèi)奇跡；然而與厚積薄發(fā)不同，這種爆炸式的發(fā)展缺少相應(yīng)的軟件（管理）支持，就如同發(fā)育過快的孩子患有“營養(yǎng)不良癥”，這種癥狀若不能得到及時解決，極有可能使企業(yè)步入危機。
百年老店首先要過的不是產(chǎn)品關(guān)，而是觀念關(guān)、企業(yè)制度關(guān)。公司創(chuàng)業(yè)期迅速成功，但打有老板非常強的烙印，而要想這個企業(yè)有持續(xù)發(fā)展的力量，老板必須要更超脫一點。
在素身內(nèi)衣行業(yè)創(chuàng)造了“婷美神話”的周楓說過：“我雖然創(chuàng)辦了婷美，但再往前發(fā)展，最大的阻力可能是我本人，那就只有把我搬掉再超越，這個企業(yè)才能進一步地往前發(fā)展。”
而當(dāng)前C公司之所以沒有建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，高層管理者的工作隨意性較大，導(dǎo)致了員工的工作隨意性較大，雖然C公司在創(chuàng)業(yè)的時候，可以說老板起到了百分之八十的作用，但是這樣的成功恰恰埋下了非常嚴(yán)重的癥結(jié)。雖然老板是非常有個人魅力，有極強的感染力和凝聚力。然而當(dāng)C公司發(fā)展到一定階段之時，這種“家長式”的管理模式約束了員工的創(chuàng)造力，在一定程度上阻礙的企業(yè)的發(fā)展。
如果C公司沒有良好的內(nèi)部管理體系作為后盾，將很難保持持久健康的高速發(fā)展。C公司的內(nèi)部管理問題主要聚集在組織體系、制度體系、文化體系三個方面。
管理組織體系
C公司成立不久，但是組織結(jié)構(gòu)卻經(jīng)常變化，連續(xù)幾年發(fā)生了較大的變化，出現(xiàn)的問題，在組織體系的問題主要有：第一，C公司在創(chuàng)業(yè)階段，由于公司規(guī)模較小，人員比較缺乏，導(dǎo)致老板親自坐陣，主抓業(yè)務(wù)。但是，隨著公司的規(guī)模不斷擴大和業(yè)務(wù)逐步走上正軌，人員不斷增加的同時，公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)卻沒有準(zhǔn)確的定位，角色扮演與職責(zé)劃分尚不明晰，以致老板不能超脫于日常經(jīng)營的指揮與協(xié)調(diào)，不能專注于企業(yè)戰(zhàn)略與遠景的規(guī)劃以及對整體資源與機會的協(xié)調(diào)把握。
第二，C公司所在的行業(yè)的特殊性，公司決策層從創(chuàng)業(yè)初始就采取了直銷的銷售模式，對市場銷售方面也傾注了大部分精力，但是高層中缺乏主抓管理的副總，導(dǎo)致大家都把精力投入到市場銷售中了，但內(nèi)部管理環(huán)節(jié)比較混亂，管理費用劇增，據(jù)同學(xué)說三大費用達兩億，其中銷售費用高達一億！然而銷售額卻只有七億！
管理跟不上公司的發(fā)展速度，高層的很多決策得不到有效的支持和實施，制約了公司的進一步發(fā)展和壯大。
第三，缺乏科學(xué)、明確的部門職能劃分和崗位說明書，許多崗位存在職責(zé)不清、交叉的現(xiàn)象；管理權(quán)限劃分不明確。例如，同學(xué)所在的市場部和行政部存在較大的交叉；采購部與行政部也有交叉！
第四，缺乏基本的員工任用資格和使用條件，無法真正實現(xiàn)因事?lián)袢�、用人所長、任人唯賢及優(yōu)化組合，不利于實現(xiàn)正常的調(diào)動、獎懲和辭退，也無法實現(xiàn)人員能進能出、干部能上能下。由于公司基本上還是一個家族式的企業(yè)，導(dǎo)致了重要崗位的家族化。據(jù)同學(xué)說，公司從外地招聘了三十多人，然而，在筆者見到同學(xué)之時，已全部走完！
