病癥十二：缺乏“講真話”的環(huán)境

    很多民營企業(yè)發(fā)展到一定程度，甚至是初具規(guī)模的時候，老板就很難聽到真話了。這種危險狀態(tài)的成因主要有兩條。其一，老板本人缺乏“聽真話”的氣魄和度量。這是最根本的原因。一般情況下，“真話”都是“忠言”，或者至少是出于為企業(yè)著想的目的，但是“忠言逆耳”古已有之，老板聽到“真話”就會覺得不舒服。如果老板的情緒在下屬面前沒有表現(xiàn)出來，就不會有什么壞的影響；不過，很多老板都會有所反應(yīng)，因此一旦下屬覺察出來，那么下屬就會重新考慮自己說話的尺度。

    更嚴(yán)重的是，不少老板對此會明顯表示出自己的不快，這樣就等于堵住了下屬講真話的通道。其二，如果老板是一個不愿意“聽真話”的人，那么多半情況下，“物以類聚，人以群分”，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)也很難聽得進(jìn)“真話”，于是企業(yè)就不由自主的形成了一種“拒絕真話”的環(huán)境，人人都從“讓領(lǐng)導(dǎo)舒服”的角度考慮這句話應(yīng)該怎么說，那件事應(yīng)該怎么評判，而不會從有利于公司發(fā)展的角度去思考究竟應(yīng)該怎樣說或怎么評判。長此以往，領(lǐng)導(dǎo)各個要聽能夠讓自己“心里癢癢”的好話，“拍馬屁”之風(fēng)就必然會盛行。那么，可想而知，這個企業(yè)就會陷入一種虛假的“團(tuán)結(jié)”狀態(tài)：老板說一，高層馬上說一，不敢說二，有異議也不敢提；高層說一，中層馬上說一，哪怕心中有一萬個同意，也不敢吐露半個“不”字。仿佛整個企業(yè)上下同心同德，具有很強(qiáng)的凝聚力，卻無法看到自己的真實面貌：一盤散沙，各自為政�？梢哉f，一個企業(yè)處于這種狀態(tài)是非常不利的，就如洪水到來的時候“沙堆”必然會被沖垮，我們也經(jīng)�？梢钥匆娫S多民企在行業(yè)“洗牌”的關(guān)鍵時刻，骨干卻被新進(jìn)入該行業(yè)的競爭對手輕而易舉的挖走，甚至有的部門被“一鍋端”。

    但是，古訓(xùn)“忠言逆耳利于行，良藥苦口利于病”對于民營企業(yè)來說，絕對是一種非常值得深思和借鑒“聽話指南”，因為企業(yè)要繼續(xù)做大做強(qiáng)，就必須通過“聽逆耳的真話”來全面了解企業(yè)的實際情況，然后依據(jù)企業(yè)實際情況對相應(yīng)的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)進(jìn)行調(diào)整。與此同時，其對培育“講真話”的環(huán)境也有著極其現(xiàn)實的意義。那么，民企究竟應(yīng)該如何來培育“講真話”的環(huán)境呢？筆者認(rèn)為關(guān)鍵有五點。

    首先，老板本人要胸懷寬廣，聽得進(jìn)“逆耳的忠言”，即：下屬的真話，哪怕是揭露企業(yè)弊病和老板本人缺點的真話，并且要帶動企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)聽得進(jìn)真話，進(jìn)而，高層領(lǐng)導(dǎo)帶動中層管理者聽得進(jìn)真話，中層管理者帶動普通員工講真話。如此一來，企業(yè)才可能形成一種“講真話，聽真話”的良好氛圍，促進(jìn)企業(yè)的良性發(fā)展。其次，企業(yè)里要盡量減少“和珅”式的人物。就實際情況而言，民企在一定程度上也需要有“和珅” 式的人物，以達(dá)到某種程度上的平衡，但是不能多，最好控制在一個人，而且要對其個性了如指掌并控制有度，否則就會“量變引起質(zhì)變”，腐蝕健康的企業(yè)文化。當(dāng)然，筆者的理想觀點是一個“和珅” 式的人也不要，畢竟“一只老鼠壞一鍋湯”的可能性還是存在的。再次，老板能明辨“謠言”，并迅速撲滅“謠言”的火焰。人力資源經(jīng)理造謠的危害，然而企業(yè)里制造謠言、散播謠言的又何止人力資源經(jīng)理？因此，企業(yè)老板必須要對各種謠言進(jìn)行恰到好處的處理，并堅決制止“謠言之風(fēng)”的蔓延，以保障員工之間的信任感與公司氛圍的和睦。第四，老板要識別“錯誤的真話”。

    先看一個故事。從前曾參住在費城，當(dāng)時有一個與曾參同名的人殺了人。有人告訴曾參的母親說：“曾參殺了人。”曾參的母親完全不相信他的兒子會殺人，神色自若地織著布。不一會，又有一個人對曾母說：“曾參殺了人。”曾參的母親依然神態(tài)自若地織著布。不一會，又有一個人慌里慌張地跑來對曾母說：“曾參殺了人。”這時曾母便丟下織布梭，越墻逃走了。這種“錯誤的真話”比謊言更難于識別，因此其產(chǎn)生的危害更加嚴(yán)重，尤其是當(dāng)時者別有用心的時候，更何況，“眾口鑠金，積毀銷骨”，因此民企老板一定要對此“明察秋毫”，以避免給企業(yè)帶來的創(chuàng)傷。第五，老板要善于“吞下”基于表面現(xiàn)象的流言。這一點的重要作用，例如，老板可能經(jīng)常聽見張三說李四抱著電腦不做事，王二又說張三呆在辦事處不出去走訪客戶等等，此時，都不能只聽一面之辭，而要認(rèn)識到員工在判斷力上存在的客觀差異，冷靜分析流言的真實與否以及背后的原因，多數(shù)情況下還需要老板獨自“吞下”這些基于表面現(xiàn)象的流言，以維持員工“講真話”的積極性，鞏固公司來之不易的和睦氛圍。

    病癥十三：“的士司機(jī)思維”嚴(yán)重

    我有這樣一個親身經(jīng)歷。一天傍晚，我離開公寓外出辦事。告訴的士司機(jī)目的地后，其立即問我支付10元錢行不行。我習(xí)慣性的回答說：“還是按照打表價格付費吧。”隨后，我又好奇的問了一句：“為什么你這么著急的要求我支付10元？”他說：“現(xiàn)在打的一般有兩種價，一種是協(xié)議價，另一種是打表價。通常情況下，我們采用打表價，但是有一些乘客，在路途遙遠(yuǎn)的時候卻不按照打表價付費，而是在其基礎(chǔ)上減去10元或更多。比如，打表價70元，乘客一般要求支付60元或55元。因此，為了彌補(bǔ)遠(yuǎn)途乘客帶來的損失，我們一般要求打表價在7元、8元或9元的短途乘客支付10元。”我聽后甚是吃驚。因為，我經(jīng)常在路途遙遠(yuǎn)時聽見的士司機(jī)抱怨：“路太遠(yuǎn)了，不一定有‘回頭客’，不如我們拉短途乘客賺錢，所以你要在打表價的基礎(chǔ)上加20元，否則我不愿意去。”有幾次，我真的信以為真，盡管明知打表價已經(jīng)含有返程費用，我還是另外支付了一部分費用。沒想到一部分的士司機(jī)這么“聰明”，發(fā)明了如此高明的“溢價”手段。以下為了便于說明問題，筆者稱其為“的士司機(jī)思維”。

    聯(lián)想到一些民營企業(yè)拒付或少付員工工資的問題，筆者認(rèn)為二者基本上是同出一轍，就是部分民企老板與生俱來的“的士司機(jī)思維”在起決定作用。例如，一個朋友告訴我，他在一家民營企業(yè)打工，合同2003年4月底到期，因為種種原因，他不愿續(xù)約，便提前一個月告知了相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部，并在合同到期時正常解除了勞動關(guān)系，但是那家民營企業(yè)卻沒有按照合同要求支付其余下的年薪。附帶提一下，很多民營企業(yè)的年薪雖然聽起來具有一定的吸引力，但是月薪卻很低，差額一般在年底補(bǔ)發(fā)。因此，上文提及的朋友4個月的“年薪差額”便等于“打水漂”。這樣的事情很多，幾乎每天都在上演類似的案例。我的另外一個朋友，還就類似事情找過民企老板討個說法，以挽回自己的損失。但是沒有料到民企老板會這樣打發(fā)他：“什么叫年薪？就是做到年底才能拿滿的薪水”。

    朋友仍然堅持說：“合同上寫的是做滿一年就可以拿到全部年薪。我是嚴(yán)格按照合同辦事的。”老板搖了搖頭，“語重心長”地說：“今年，你做滿一年了嗎？你這樣離開給企業(yè)造成了多大損失，你知道嗎？余額就當(dāng)作彌補(bǔ)公司的損失了。”與之相對應(yīng)的是，許多民營企業(yè)在接近年終時，會找出“合適的”借口辭退一些員工，以便拒付這部分員工的“年薪差額”和獎金。當(dāng)被辭退的員工追討“年薪差額”時，民營企業(yè)老板又會說出類似的道理：“年薪是做到年終才能拿滿的薪水。年終獎金自然是年終才能兌現(xiàn)�，F(xiàn)在是年終嗎？是你自己做錯×××了，公司才辭退你的。我們要企業(yè)的按規(guī)章制度辦事，不能破壞規(guī)章制度。”面對企業(yè)的強(qiáng)勢地位，此時，被辭退的員工只能把苦水往肚子里咽。但是，如此一來，這種企業(yè)卻可以在一年內(nèi)賺取兩種“年薪差額”。當(dāng)然，有的企業(yè)會因此支付少量的違約金，以使得其做法看似“無懈可擊”，但是無力改變其做法的本質(zhì)。

    實際上，無論怎樣，在“的士司機(jī)思維”影響下的做法，都是一種違背道德和誠信的做法，對企業(yè)的危害很大——無異于“殺雞取卵”。而且，信息不對稱的局面會隨著時間的推移和社會的不斷進(jìn)步得到改善。當(dāng)企業(yè)這種做法或“的士司機(jī)思維”被越來越多的員工乃至社會大眾知道后，其最直接的影響就是致使企業(yè)人心不穩(wěn)，員工激情難以釋放，工作效率也就自然會下降，甚至造成優(yōu)秀人才迅速外流，同時又無法引進(jìn)優(yōu)秀人才的困境。當(dāng)然，處于這種困境的時候，企業(yè)距離倒閉的日子也就不遠(yuǎn)了。因此，為了企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展，以及員工的正當(dāng)利益，部分民營企業(yè)老板應(yīng)該切實的提高自己和企業(yè)的道德水平，尋回被自己拋棄已久的誠信，進(jìn)而從根本上杜絕“的士司機(jī)思維”。

    病癥十四：不懂得主動為員工“倒水”

    先看一個故事。以前，筆者經(jīng)常在公寓邊的小餐館吃飯，時間一長，餐館的服務(wù)就開始了變化。比如，坐下來不會像剛開始那樣立刻有一杯水放在面前了，總要等上五六分鐘；上菜的速度逐漸慢了，甚至要一次一次的催促；分菜的量也漸漸少了；價格也偶爾會有“讀不懂”的困惑了等等�？傊�，一段時間以后，餐館老板對待老顧客的態(tài)度全變了，彷佛我們已經(jīng)鐵定了選擇他，他怎么對待我們，我們都不會“移情別戀”。這種變化我們自然是看在眼里，但迫于附近可以選擇的餐館太少，競爭不夠激烈，換了幾家同樣出現(xiàn)類似的現(xiàn)象，甚至還要嚴(yán)重一些，于是我們也就只好繼續(xù)“鐘情”于他，忍一忍算了。但是，其服務(wù)態(tài)度依舊是每況愈下。前幾天，我和兩個同事又到了那家餐館，點完菜就開始談?wù)摴ぷ鞯氖虑�，十多分鐘過去了，就是不見有人給我們倒水，于是，我起身告訴附近的老板，要求其盡快給我們倒水。老板似乎覺醒過來，連忙點頭，并立刻送上三杯水。

    其實，有些民營企業(yè)的管理同這家餐館差不多，而且老板的心態(tài)基本一致。比如，有些員工在企業(yè)服務(wù)期限長了，老板就會覺得某某已經(jīng)對自己死心塌地，不會跳槽了，于是，既不積極滿足其基本需求，也不主動加工資，更談不上主動給予一定的獎勵。但是，對于剛進(jìn)公司的人卻奉若神靈，竭盡全力滿足其要求。這就造成了老員工的極度不滿，大大降低老員工的積極性，形成了一種“外來和尚好念經(jīng)”的不良氛圍。長此以往，老員工忍受不了被歧視的痛苦與憤懣，自然會堅定的選擇“分手”，也去到別的公司做一回“外來和尚”，享受“公平”待遇。當(dāng)然，面對這種情形，有的老員工還是會主動向老板提出加薪請求，就像我們在餐館主動向老板“討水”一樣。如果老板能夠準(zhǔn)確認(rèn)識到老員工的價值，爽快一點，馬上答應(yīng)要求，或許員工依舊會安定下來，努力替其“賣命”，但若遇到鐵公雞般的老板，再加上老員工可能已經(jīng)有了更好的選擇，那就只好如上所述，選擇“分手”了。人往往在失去以后才懂得珍惜，“分手”之后，老板可能會意識到老員工離職造成的巨大損失，但那時已經(jīng)很難彌補(bǔ)了。結(jié)合本段開頭時的例子，如果我們有合適的餐館可以選擇，相信大家都會“移情別戀”的。但是，關(guān)鍵問題就在于目前“沒有更好的選擇”。其實，許多民企員工在企業(yè)里工作很不開心，但也不辭職，也是同樣的道理——“沒有更好的選擇”，只好處于這種工作的“亞健康”狀態(tài)。

    不過，這種狀況肯定會改變的，公寓附近兩家新餐館的開張，服務(wù)態(tài)度明顯好于原先那家，于是大批顧客“移情別戀”，原先這家餐館的老板也自然意識到了問題的嚴(yán)重性。對于民企來講，這就正如當(dāng)其他新興企業(yè)開出更高條件來搶奪自己的“人才”，人才大量外流時，企業(yè)老板才會認(rèn)識到事情的嚴(yán)重性，然后再急急忙忙的進(jìn)行亡羊補(bǔ)牢。當(dāng)然，退一步來說，能夠進(jìn)行亡羊補(bǔ)牢的還算是好的，糟糕的是那種倒閉之后才漸漸“醒悟”過來的企業(yè)。但是，既然從長期來看，“水”總是要“倒”的，那么民企老板們就應(yīng)該改變一下觀念——主動為自己的員工或客戶“倒水”，而且，即使“水”是主動“倒”出去了，員工或客戶從中獲益，其中最大的受益者仍然是民企老板。

    中國民營企業(yè)的發(fā)展實踐一次次證明，一旦出現(xiàn)上述“十四個病癥”，企業(yè)的經(jīng)營效率與管理效率必然會每況愈下，而且企業(yè)自身的發(fā)展也會受到極其負(fù)面的影響。但是，要醫(yī)治民營企業(yè)的“十四個病癥”，提升企業(yè)的經(jīng)營效率與管理效率，最關(guān)鍵的是民企決策者，尤其是民企老板，必須認(rèn)真分析自己企業(yè)的實際情況，并對自己的企業(yè)進(jìn)行全面反省，并結(jié)合實際情況尋求去除“十四個病癥”的具體的系統(tǒng)解決方案，以保障企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。