【 www.FsTaoci.Com 】在國(guó)內(nèi)陶瓷界，鷹牌算是元老級(jí)的品牌，從1974年誕生之初就采取國(guó)內(nèi)生產(chǎn)、國(guó)際化運(yùn)作的模式，1999年在新加坡上市，成為國(guó)內(nèi)第一家陶瓷業(yè)上市公司。正是因?yàn)槠渖鲜泄镜奶厥馍矸荩糯俪闪藦埫嫌堰@個(gè)職業(yè)經(jīng)理人成為鷹牌控股的掌門(mén)人。
張孟友是在2006年鷹牌將衛(wèi)浴業(yè)務(wù)甩給樂(lè)家、專做陶瓷本行之后入主的。有著證券公司老總、IT公司CEO、房地產(chǎn)投資商等多種經(jīng)歷的張孟友跨入自己并不熟悉的陶瓷行業(yè)，卻發(fā)現(xiàn)這是一個(gè)可以大展拳腳的好去處，原因就在于陶瓷行業(yè)還處于粗放狀態(tài)，沒(méi)有一個(gè)成熟的盈利模式，一些老板賺錢(qián)之后只知道盲目投產(chǎn)生產(chǎn)線，卻不明白這樣做的最終結(jié)果可能是只賺回幾條生產(chǎn)線，一旦有個(gè)風(fēng)吹草動(dòng)，即使擁有上億元的資產(chǎn)也可能瞬間化為烏有。“大多數(shù)陶瓷企業(yè)實(shí)際上仍在虧損，連上市的資格都沒(méi)有，何必為銷(xiāo)出去一批批產(chǎn)品而沾沾自喜？”張孟友的看法是，練了內(nèi)功、做好專長(zhǎng)，才是陶瓷業(yè)做大做強(qiáng)的關(guān)鍵所在。
低門(mén)檻導(dǎo)致不公平競(jìng)爭(zhēng)
陶瓷行業(yè)有多少個(gè)品牌？連行業(yè)協(xié)會(huì)也很難說(shuō)出準(zhǔn)確的數(shù)字。一個(gè)重要的原因是，這個(gè)行業(yè)的進(jìn)入門(mén)檻太低了，誰(shuí)都想搗鼓點(diǎn)陶瓷發(fā)財(cái)。“半路出家”進(jìn)入陶瓷行業(yè)掌舵陶瓷界元老級(jí)企業(yè)鷹牌控股的張孟友表示：“陶瓷行業(yè)的生產(chǎn)目前還非常無(wú)序，有10萬(wàn)元錢(qián)就可以進(jìn)來(lái)玩一玩，這樣的門(mén)檻讓很多低層次的廠商容易進(jìn)入，擾亂著整個(gè)行業(yè)的發(fā)展。”
作為國(guó)內(nèi)第一個(gè)上市的陶瓷品牌的掌舵人，張孟友是2006年鷹牌甩掉衛(wèi)浴專做瓷磚之時(shí)進(jìn)入管理層的“空降兵”，他的眼光也就與天天和陶瓷打交道的所謂業(yè)內(nèi)人士有些不同。“據(jù)廣東省海關(guān)統(tǒng)計(jì)，陶瓷的出口平均價(jià)為2.6美元/平方米，這個(gè)價(jià)格讓人覺(jué)得不可思議，鷹牌做不到這么低的生產(chǎn)成本，要是按這個(gè)價(jià)格出口的話，肯定會(huì)賠本。”張孟友直言不諱地說(shuō)：“一個(gè)顯而易見(jiàn)的事實(shí)是，一些小品牌以不交稅、不環(huán)保、不負(fù)責(zé)員工社會(huì)保險(xiǎn)等方式降低成本，然后又以出口的方式來(lái)賺取出口退稅，鉆著政策的空子，真正有責(zé)任心的企業(yè)和其在價(jià)格上競(jìng)爭(zhēng)，當(dāng)然沒(méi)有優(yōu)勢(shì)。”
張孟友認(rèn)為，陶瓷行業(yè)目前缺乏公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，這種無(wú)序已經(jīng)開(kāi)始顯現(xiàn)出弊端：“目前中國(guó)能夠符合上市條件的陶瓷企業(yè)數(shù)不出3家，因?yàn)?006年以前大多數(shù)企業(yè)都是虧損的，哪個(gè)股市也不收留這樣的企業(yè)呀！”
陶瓷行業(yè)盈利模式模糊
“陶瓷行業(yè)的盈利模式是什么？恐怕很多看似強(qiáng)大的企業(yè)老板也并沒(méi)有弄清楚。”張孟友認(rèn)為，陶瓷行業(yè)目前的盈利模式還相當(dāng)模糊，這是做大做強(qiáng)的最大瓶頸。
陶瓷行業(yè)正在流行投產(chǎn)熱，一條又一條的生產(chǎn)線正在建立起來(lái)。“有的老板覺(jué)得掙錢(qián)很容易，產(chǎn)品銷(xiāo)路很不錯(cuò)，就猛上生產(chǎn)線，賺了1000萬(wàn)元，就投1000萬(wàn)元建生產(chǎn)線，產(chǎn)品還供不應(yīng)求。其實(shí)從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，他們根本賺不了錢(qián)，成本不可能省，沒(méi)有品牌，也就只能將產(chǎn)品賤賣(mài)。”張孟友提醒那些盲目投產(chǎn)的同行們，3年、5年可能是賺錢(qián)的，但從10年、20年、30年來(lái)看，“他們其實(shí)賺的是一堆固定資產(chǎn)，最后就只剩下一堆生產(chǎn)線了”。
在張孟友看來(lái)，陶瓷行業(yè)要真正盈利，必須有三個(gè)條件：一是現(xiàn)金流良好，二是渠道為王，三是嚴(yán)格控制成本。張孟友覺(jué)得渠道對(duì)一個(gè)品牌來(lái)說(shuō)尤其重要，只有牢牢掌握在自己手中，才能有穩(wěn)固的發(fā)展基礎(chǔ)。“渠道是最有價(jià)值的財(cái)富，對(duì)于陶瓷行業(yè)來(lái)說(shuō)，渠道的從業(yè)人員只占10％，卻創(chuàng)造著整個(gè)陶瓷產(chǎn)業(yè)鏈70％－80％的利潤(rùn)。”張孟友比較認(rèn)同目前陶瓷行業(yè)普遍實(shí)行的代理制，“這是風(fēng)險(xiǎn)比較小的模式，我們?nèi)栽谔剿饕恍┬碌那滥Ｊ�，比如超市模式，如果探索出�?lèi)似蘇寧的模式，就能創(chuàng)造最好的產(chǎn)值。”
立足行業(yè)做足專業(yè)是正道
2006年，鷹牌將其衛(wèi)浴業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)賣(mài)給樂(lè)家，從而使自己專心于陶瓷經(jīng)營(yíng)。作為陶瓷行業(yè)推出第一塊1米見(jiàn)方大磚的品牌，鷹牌的拋光磚在業(yè)內(nèi)非常有名，后來(lái)開(kāi)發(fā)了瓷片、仿古磚，形成了全系列，但仍然是拋光磚占據(jù)主流。“鷹牌集中精力做拋光磚，我覺(jué)得這是一個(gè)非常明智的選擇，一段時(shí)間之內(nèi)集中精力做一件事情就足夠了。”張孟友說(shuō)。
正是在鷹牌業(yè)務(wù)變局的當(dāng)口，張孟友以“空降兵”的身份入主鷹牌控股，擔(dān)當(dāng)起總裁的重任。對(duì)于鷹牌的業(yè)務(wù)專一化，他頗為稱道：“每個(gè)企業(yè)都有自己的專長(zhǎng)，不能眉毛胡子一把抓，做自己最專業(yè)的事兒，就能做到最佳。”
張孟友認(rèn)為，陶瓷行業(yè)做多元化非常困難，“迄今為止還沒(méi)有一個(gè)成功的先例”。比如某品牌是做仿古磚出身的，后來(lái)做拋光磚，市場(chǎng)就做得一般。“櫥柜品牌做好了，就做衛(wèi)浴衛(wèi)浴品牌做好了，就做瓷磚，我認(rèn)為這不是很好的做法。”張孟友說(shuō)：“表面看起來(lái)瓷磚和衛(wèi)浴是一體的，實(shí)際上研發(fā)手段、營(yíng)銷(xiāo)模式都不相同，要用兩套系統(tǒng)來(lái)運(yùn)作，最后可能兩邊都不能做得很專業(yè)，鷹牌剝離衛(wèi)浴業(yè)務(wù)的決定正是在了解市場(chǎng)的規(guī)律基礎(chǔ)上做出的。”
張孟友表示，陶瓷行業(yè)正面臨著一個(gè)很大的發(fā)展機(jī)遇，如果有膽識(shí)的企業(yè)家能抓住，就能沖破目前的瓶頸，形成自己獨(dú)特的盈利模式，不僅在中國(guó)做出品牌，而且可能走向世界。“過(guò)去30年是全世界學(xué)美國(guó)，今后30年是全世界學(xué)中國(guó)。作為企業(yè)來(lái)說(shuō)，想做好、做強(qiáng)、做大，首先在管理、制度、流程、信息化等方面都要非常規(guī)范，很多民營(yíng)企業(yè)仍存在不規(guī)范的問(wèn)題，如果能夠克服這些障礙，把專長(zhǎng)做好，企業(yè)就能迅速成長(zhǎng)壯大。”
奇思妙想
張孟友趣談職業(yè)理想與人生追求
■我在國(guó)外讀過(guò)博士后，在廣發(fā)證券做了7年，又擔(dān)任過(guò)半年IT公司的CEO，還做過(guò)一年多的房地產(chǎn)投資�？梢哉f(shuō)，我到鷹牌之前做的主要工作都與投資有關(guān)，曾經(jīng)高程度地介入公司的管理。我認(rèn)為公司管理本身是相通的，無(wú)論做哪一行，只要用心，就可能做好。
■世界五百?gòu)?qiáng)CEO平均1.8年就跳槽，鷹牌作為新加坡上市公司，實(shí)行的是國(guó)際化運(yùn)作，因此對(duì)于我是否懂陶瓷不是最看中的，對(duì)于我的整合能力和團(tuán)隊(duì)引導(dǎo)能力卻是一種考量。我目前的最大職業(yè)理想就是把鷹牌做好，做成受人尊敬的一個(gè)企業(yè)，為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)理想，我多付出一點(diǎn)又何妨？
■我承認(rèn)過(guò)去對(duì)陶瓷行業(yè)是外行，但管理用不著我去事必躬親，也用不著我去做具體的技術(shù)工作。作為總裁，我要做的只有兩件事：一是制定公司的戰(zhàn)略，給公司的穩(wěn)健發(fā)展掌好舵二是培育員工的忠誠(chéng)度，讓他們能夠在鷹牌獲得自身發(fā)展的同時(shí)，給鷹牌做出最大的貢獻(xiàn)。
