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8“只要勤奮，肯去求知，肯去創(chuàng)新，對自己節(jié)儉，對別人慷慨，對朋友講義氣，再加上自己的努力，遲早會有所成就，生活無憂。”——李嘉誠
2004年3月出版的《李嘉誠經(jīng)商自白書》引起了強(qiáng)烈的市場反響。
“只要勤奮，肯去求知，肯去創(chuàng)新，對自己節(jié)儉，對別人慷慨，對朋友講義氣，再加上自己的努力，遲早會有所成就，生活無憂。”這是李嘉誠對成功的體會、理解和概括。
賺更多的錢，是許多人的夢想。因此，比爾·蓋茨、杰克·韋爾奇、沃倫·巴菲特等人在中國乃至全球永遠(yuǎn)不乏崇拜者，而華人首富李嘉誠，更是成了華人的財富偶像。
之所以李嘉誠的故事更動人，因?yàn)樗某晒?jīng)驗(yàn)中充分體現(xiàn)了中國傳統(tǒng)文化的作用和力量，勤奮、節(jié)儉、義氣、禮讓、隱忍、平和、誠敬……。而且，李嘉誠完全是白手起家，這更增加了他的故事的魅力。
李嘉誠不僅創(chuàng)造了大量的物質(zhì)財富，更創(chuàng)造了一套商業(yè)文化和哲學(xué)。
但是，為什么那么多人熱衷于學(xué)習(xí)李嘉誠，卻只出了一個李嘉誠呢？
大概是因?yàn)椋览罴握\怎么做容易，真正學(xué)到李嘉誠怎么做，能理解李嘉誠為什么這樣做，那是難上加難。大多數(shù)崇拜者，其實(shí)只愿意擁有李嘉誠的財富，而不愿意付出李嘉誠般的辛苦。如果他們知道李嘉誠富可敵國之后，還那么勤勉、節(jié)儉，怕是更覺得沒什么趣味了。
就算是事業(yè)心很強(qiáng)的企業(yè)家，學(xué)習(xí)李嘉誠，或許也更樂意去學(xué)習(xí)他的遠(yuǎn)見、洞察力、技巧、捕捉機(jī)會能力，而真正有價值的東西——商業(yè)哲學(xué)——卻甚至不是能學(xué)得來的。
李嘉誠的成功可以看成是中國傳統(tǒng)文化的成功。李嘉誠的不易學(xué)習(xí)，也正說明中國傳統(tǒng)文化在現(xiàn)代商業(yè)社會的尷尬處境。
9“班長不是家長，班長最重要的工作就是搞好團(tuán)結(jié)，調(diào)動大家積極性。”——趙勇
2004年7月9日，長虹召開歷史性的大會，標(biāo)志著長虹“教父”倪潤峰正式隱退，“少帥”趙勇重回長虹，并執(zhí)掌最高權(quán)力。
趙勇在會上一再聲稱，在新班子里，他是個班長，“班長不是家長，班長最重要的工作就是搞好團(tuán)結(jié)，調(diào)動大家積極性。”
如果對長虹情況不加了解，人們可能覺得，要么趙勇是個保守持重、不思進(jìn)取的和事佬；要么趙勇對倪潤峰長期以來的家長地位和做派已經(jīng)深惡痛絕，故以這種方式表明其要革過去的命，開辟長虹新時代。
事實(shí)上，是因?yàn)殚L虹目前面臨著空前的凝聚力危機(jī)，趙勇才不得不作此強(qiáng)調(diào)的。
20年來，一方面，在激烈的市場競爭中，長虹品牌越來越響；另一方面，在國企體制沒有根本改變之下，長虹公司積淀的問題越來越多。如干部隊(duì)伍老化，用人機(jī)制呆滯，新老交替無法實(shí)現(xiàn)。
3年前，趙勇在長虹一進(jìn)一退，就是因?yàn)�，離了倪潤峰，長虹便沒有了核心。當(dāng)時長虹老臣袁邦偉主政長虹集團(tuán)，趙勇領(lǐng)軍長虹股份，雙方互不買賬，不僅在內(nèi)部打架，在市場上也打架，亂成一鍋粥。
因此，此番復(fù)出的趙勇意識到，只有保持新老干部的穩(wěn)定、團(tuán)結(jié)、協(xié)調(diào)，長虹才有新時代。作為年輕人，趙勇自知不如倪潤峰的威信高。加上今日長虹已非昨日長虹，今日市場也已非昨日市場，集體領(lǐng)導(dǎo)、民主管理是大勢所趨，趙勇不得不順勢而為。
在中國的企業(yè)中，趙勇的無奈恐怕不只是個別現(xiàn)象。
隨著更多國有企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，更多外資企業(yè)來華投資，更多民營企業(yè)試圖擺脫家族模式，“家長制”企業(yè)管理必然面臨著更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。
10“金融風(fēng)險太大了，還是做實(shí)業(yè)穩(wěn)當(dāng)，這次事情過去后再也不搞金融了。” ——唐萬里
2004年4月，亞星客車集團(tuán)董事長李學(xué)勤，向德隆公司絕食討債，引起了媒體關(guān)注。
亞星曾將7000萬元資金委托給新疆屯河控股的新疆金新信托投資股份有限公司投資國債，該項(xiàng)委托合同早在2003年8月就已經(jīng)到期，至今本息沒有拿到，李學(xué)勤自感重責(zé)難逃，于是出此下策。
據(jù)報道，送走嚎啕大哭的李學(xué)勤，唐萬里靠在沙發(fā)上仰天長嘆，“金融風(fēng)險太大了，還是做實(shí)業(yè)穩(wěn)當(dāng)，這次事情過去后再也不搞金融了。”
唐萬里的幡然悔悟沒能挽救德隆，這個龐然大物一夜之間轟然倒塌。
造成德隆悲慘結(jié)局的直接原因和內(nèi)部原因是金融，或者說是產(chǎn)融結(jié)合；深層次原因和外部原因是我國的金融體制和民營企業(yè)資金困境。
凡做企業(yè)的人，很少有人不想著把企業(yè)做大的。尤其在中國，企業(yè)做大了，不僅意味著談判能力和競爭力相應(yīng)提高，也意味著企業(yè)抗風(fēng)險能力增強(qiáng)。而謀求向金融領(lǐng)域突圍是企業(yè)做大的“捷徑”。德隆的產(chǎn)融結(jié)合做法，一度使它攻無不克，不僅迅速將企業(yè)做大，而且還成為產(chǎn)業(yè)整合的典范。
另一方面，金融是企業(yè)的血液。在中國現(xiàn)有金融體制下，企業(yè)面臨著諸多融資障礙，即便為了企業(yè)正常、理性發(fā)展，往往也需要采取非正常融資手段。于是，向金融業(yè)滲透，建立企業(yè)自己的“血庫”成為時尚。
錯不在金融或產(chǎn)融結(jié)合本身，而在于企業(yè)的選擇有被迫或非理性因素在其中。全球知名企業(yè)中，也有產(chǎn)融結(jié)合做得很成功的，比如GE.但GE經(jīng)驗(yàn)是無論做什么，都要有嚴(yán)格的管理。
所謂管理，核心有兩條，一是透明化，二是風(fēng)險防范。
