領導力素質模型不是一個完美無缺的工具，必須對其缺陷保持必要的敏感。領導力素質模型的發(fā)展趨勢是將變得越來越復雜，而不是越來越簡單。

 　   美國銀行、GE、IBM、漢莎航空、百事可樂、輝瑞制藥、皇家殼牌和加拿大皇家銀行金融集團……這些卓越公司的共同點是什么？這些企業(yè)在確定和培養(yǎng)領導者方面都做了不菲的工作并且贏得了卓越的聲譽。但他們是怎樣做的？培養(yǎng)領導者的最佳組織與那些天天掛在嘴上要培養(yǎng)領導者最后卻沒有兌現承諾的企業(yè)有哪些不同？

    　乍一看，這個答案非常容易！很多企業(yè)的高管特別是HR發(fā)展的負責人都知道，這些卓越企業(yè)都運用了素質模型來發(fā)展領導力。換句話說，這些組織將領導力的概念轉換成了對他們的管理人員的清晰的領導力行為結構模型。通過使用這種方式，這些結構模型建立了一系列切實的、可評估的能力、技能和理念，成為了組織內培養(yǎng)領導者的基本框架。
　
   　 然而，這些再普通不過的智慧，可能并不真的都管用。一些組織長期以來都持有一種觀點，認為只要有領導力素質結構模型，就足以幫助企業(yè)培養(yǎng)出適合組織的領導。但事實上，并不是有了一個素質模型就可以解決所有的問題。此外，盡管存在諸多很有吸引力的獲益，領導力素質模型還有一些很容易被忽視的重要缺陷。

   　 領導力素質模型的演變發(fā)展

   　 對領導力和領導力發(fā)展的興趣始于1990年代， 素質模型的使用獲得了很大的推廣。CEO們都趕起了時髦，很多領導力素質模型經過精心準備后，被引入到組織滿足特定的需求，用于建立新的組織能力，同時慢慢灌輸高績效的理念。

  　  例如，加拿大最大、最成功的企業(yè)之一加拿大皇家銀行金融集團（RBC）的CEO戈登。尼克松將組織能力與在四個關鍵領導力維度上獲得、維持競爭優(yōu)勢直接關聯。這些維度 直接與RBC執(zhí)行重要而緊急的戰(zhàn)略、重要的核心價值觀形成一體。在2001年初，RBC確定戰(zhàn)略成功的最佳路線圖是通過跨國并購。在這一決定之下，RBC需要的領導者是那種具有能夠同時清晰地理解和執(zhí)行復雜戰(zhàn)略能力的經理人。因此，期望領導者的技能是“構建未來”及“成功推進”。由于RBC是金融服務業(yè)中的領頭羊，尼克松知道領導者必須具備“整合領導”的最強大的能力。最后，在一片混沌的金融服務業(yè)下，RBC需要的領導者是擅長“領導持續(xù)變革與創(chuàng)新”。

    　很多組織的領導力素質模型最基本的出發(fā)點都是基于專業(yè)發(fā)展的，特別是圍繞一系列的行為維度建立的模型尤其如此。但目前多數的素質模型都制定了領導力應該由管理人員及高管怎樣證明的一系列標準，這一做法超出了專業(yè)發(fā)展的初衷，在績效評估、職業(yè)發(fā)展、高潛力確認過程和繼任管理體系都有所體現，將這些標準作為甄選、晉升和調薪的基本標準。

  　  由于最近幾年對企業(yè)高管在運營道德規(guī)范監(jiān)管的失敗，素質模型已經進一步擴展到將企業(yè)價值觀、學習能力和行為規(guī)范等融合到一起，共同構成領導力。360度反饋工具得到了普遍運用，素質模型的這一位置對領導力發(fā)展與評估領域的重要性現在也已經得到了很好的鞏固。

    　素質模型的3個獲益

   　 素質模型的流行其實很容易解釋，至少有三個關鍵獲益：明確性、一致性和互通性。

    　明確性的優(yōu)勢是可以幫助組織確立對領導者角色有重要影響的清晰的期望值，包括行為模式、能力、道德標準以及價值觀等。對那些熱衷于領導者角色的人而言，素質模型為一個切實可行的發(fā)展計劃提出了一個基礎。既然素質模型中內含了反饋工具，經理人員可以更為容易而快捷地確定自己的優(yōu)勢及發(fā)展需求，而不是僅僅停留在通過反饋調查得出的一系列評估結果上。

    　一致性通過為組織的管理層建立了一個量身定制的模型，這個模型為組織的領導力發(fā)展計劃的執(zhí)行提供了一個最為基本的溝通框架與語言。例如，當素質模型應用到整個組織范圍內時，高管團隊會采用對話的形式來識別領導力技巧與行為，并放在組織結構內進行評估。而不管是在新澤西還是在新加坡，經理人員都有更好的機會了解在組織內作為一個領導者必須具備的技能與行為模式。絕大多數的素質模型都會圍繞反饋流程來構建，這樣，經理人員或高管人員是否具備某一特定的能力或素質都可以進行量化式鑒別。量化管理也可以使組織內的管理人員采用統(tǒng)一的評估標準，更為準確地確定自己的管理人員所具有的特定能力，并隨著時間的發(fā)展而對發(fā)展計劃進行跟進。

   　 第三個優(yōu)勢是互通性，這是相對其他人力資源管理流程而言的。素質模型為企業(yè)的其他人力資源管理流程提供了基本的規(guī)范。素質模型可以推動績效評估、反饋流程、高潛力人員的識別、繼任管理與薪酬系統(tǒng)的管理。

 　   領導力素質模型的局限

    　素質模型的優(yōu)勢很容易看到，但同時也有三個局限性。這些局限性使素質很容易變得復雜化、空洞化，有時候只會圍繞目前的現實需要來構建。

   　 由于素質模型的研究都是基于管理與領導行為的范圍及其延伸，很容易變得過度復雜化，換言之，會涵蓋太多的維度。例如，一些素質模型詳細界定了領導者30個或更多不同的期望維度。而這只會讓管理人員更為困惑，是應該關注發(fā)展還是特定時期內的一些行為？一些指導專家認為，管理人員可以或應該同時關注某段時間內的一至二個行為，這樣固然會帶來能力的多樣化，獲得一個復雜能力的現實，但同時也很容易分散注意力，導致組織要求的能力模糊不清。而對組織來說，能力多樣化會削弱對組織優(yōu)先性的認識。

    　1993至2003年擔任IBM董事長與CEO的郭士納在其最近的傳記中，回憶了他運用素質模型推動IBM的領導力變革的經歷。IBM通過對11個能力（客戶角度、突破性思考、結果導向、團隊領導、坦誠溝通、團隊協(xié)作、堅定性、建立組織能力、教練制、個人貢獻、對組織的熱情）的運用，進行了有針對性的培訓和評估，在IBM中強化了這些行為，推動建立一個全新的文化。

   　 然而，素質模型要在IBM的高級領導者中具有現實操作性，就需要簡單化。郭士納總結說，關注太多的素質能力會分散組織的注意力。最后，他將這11個能力歸為3類，即成功、執(zhí)行與團隊。這一新穎而簡單化的素質能力在培養(yǎng)IBM新一代領導者中扮演了重要角色，構建了一個共同的語言、一致性的理解，并成為績效管理與薪酬的基礎。

   　 第二個局限是素質模型建立在領導力的理念化、空洞化的基礎上。從某種意義上說，這只是素質模型派生出來的研究結果。一般情況下，在確定素質時，研究人員會分析一些杰出領導者（優(yōu)秀之中的優(yōu)秀）的例子，試圖據此確定素質。

　    然而，盡管研究人員分析了大量管理人員的例子，確定了非常詳盡的各種技能范圍，也有一些管理人員可能非常出色地表現出了這些技能，但很少有管理人員能夠在所有的這些素質方面具備最高的水平。而且，在特定的競爭環(huán)境下，個別的技能往往是某一成功的決定性因素。

  　  兩難的選擇是，極少管理人員在所有的領導力行為上都表現優(yōu)秀，而且他們也不可能在所有方面都表現很優(yōu)秀。結果，素質模型強化了領導者完美或通才型的觀點，而這類人在現實中是鮮有存在的。除了這個困境，在一些素質能力之間可能還會有與天俱來的相互牽引力，例如，一個管理人員或高管人員可能被寄希望展示出強力的把握運作方向的能力，同時也希望能夠自發(fā)地挑戰(zhàn)現狀，這二者都屬于較高層級的素質與能力。但這二個維度肯定是不太可能共存的。卓越的運作能力意味著不會按常規(guī)應對挑戰(zhàn)或是打破現有的環(huán)境，否則，就會付出重要的效率代價。

   　 此外，要確保一致性的優(yōu)勢，組織需要 建立一個通用的素質模型——對整個管理層都可以使用的唯一的模型。這樣，便可通過對整個組織的數據對比，實現對一致性的輕松管理。但這一通用模型往往不能認識到領導力多樣化、文化和環(huán)境要求的變化。

    　例如，高管層的領導力技能經常與那些中層的要求是有顯著差異的，西方文化下的領導者的行為特征與亞太地區(qū)文化下的所界定的特征也會有所差別。不同的運作部門、公司可能也會導致對領導力的不同需求甚至是一些特別的需求。更為重要的是，領導力素質模型概念化的潛在假設是將有效領導者的一系列能力累加。這并不能反映管理人員的真實情況。這些模型的邏輯說明，如果我們有針對性地制定素質模型的要點，一個管理人員可能會培養(yǎng)成為一個成功的領導者。

  　  領導力發(fā)展專家摩根。邁考和喬治。霍倫貝認為，完成一個領導者特別是高管層的工作有很多種方式，二個CEO在處理同樣一個事情的時候肯定不會是采取同一種方式的，或是具有同一種能力的。這一結論不僅只是表面上的，我們觀察一個杰出的領導者時就會看得出非常明顯，不管是軍隊指揮官、州長或是CEO，多種辦法去解決問題而不是一個肯定會優(yōu)于相似性的。換句話說，高管人員的工作可以界定為7個、9個或是11個行為維度，將一個非常復雜的角色非常簡單化。高管位置的復雜性也使多種形式的人才或采用多種方式去做工作成為可能。

    　摩根。邁考和喬治�；魝愗愡�認為，一個人可以因缺乏一些技能（如缺乏金融知識）、獲得某一原本缺乏的技能（如學習足夠的金融知識來彌補）、用其他一些技能來代替（如熟悉外包）而獲得報酬，或是變換工作使某一具體技能不再那么重要（如金融知識的缺乏）。也就是說，在高管實現的結果、實現這些結果的方式和高管已經證明了的一系列統(tǒng)一的行為與能力只是一對相對寬松的聯接。

   　 最后，素質模型對目前領導力行為一般都會過分關注。不幸的是，這些素質與能力幫助了目前的領導者取得了成功，卻不一定適合下一代的領導者。下一代的領導者要求不同的技能、行為與挑戰(zhàn)的視野，接下來最可能發(fā)生的是，這些管理人員需要反思昨天的商業(yè)模式，重新進行甄別、評估與鼓勵。

    　要解決這一潛在的病理，要有前瞻性地對組織未來的領導者所要求的特征進行準確的甄別，并將這些維度整合進將要定型的素質模型中。企業(yè)的領導力發(fā)展專家如百事可樂、IBM、皇家殼牌、加拿大金融集團、聯合利華、澳洲銀行和BP都成功地將領導力素質要求與未來戰(zhàn)略方向和組織能力需求聯接起來。

    　破解困境基于以上分析，在組織內負責甄別和發(fā)展下一代領導力的管理人員，都應該考慮下述幾點：保持簡單化把注意力集中到幾個不同的技能與行為上，可以將下一代領導者與靜止的領導力行為模式區(qū)分開來。同時還要注意，一定要保持簡單化原則，對領導力發(fā)展的行動方案上選擇優(yōu)先性，懂得取舍。如果企業(yè)有一長串的領導力素質要求，要仔細反思并確定對未來幾年組織成功真正需要的幾點要求。

  　  將領導力發(fā)展與能力發(fā)展相聯不要過于依賴一長串的好聽的術語或領導力模型中一些人的特點作為企業(yè)領導力發(fā)展的基礎。運用最普通的理解，構建領導力發(fā)展思路，讓組織內每一個管理人員都可以輕松找到方法去完成。

   　 例如，如果組織的戰(zhàn)略是跨國并購，最好要求具備強力的并購整合能力。如果要這樣做，就需要一批能夠超越國界進行戰(zhàn)略思考、系統(tǒng)整合和高效工作、熟練構建伙伴關系和提升團隊工作效率的領導者。素質模型的發(fā)展就圍繞這些特定能力來做，將企業(yè)的戰(zhàn)略需求轉化為一系列領導力要求。

   　 關注未來確保領導力發(fā)展戰(zhàn)略考慮了明天的商業(yè)模式，而不是昨天的。不要陷入克隆組織今天的領導者來甄別潛在領導者的誤區(qū)。當組織的戰(zhàn)略發(fā)生變化時，組織的領導力發(fā)展需求也隨之發(fā)生了變化。當組織全球化運營時，要相當謹慎，這種情況下領導者對持續(xù)的領導力有效性可能會持有不同的觀點。接受和承認這些不同觀點，他們就會幫助構建領導力要求的基礎，以應對明天的挑戰(zhàn)。