日前,在思遠(yuǎn)人才、中國人才熱線和《電腦商情報(bào)》3家機(jī)構(gòu)聯(lián)合發(fā)起舉辦的“三劍合壁,共建IT人才盛市”廣州HR交流會(huì)上,我被邀請(qǐng)作為主講嘉賓,和廣州IT屆的HR們,探討和分享“如何進(jìn)行完美的招聘”的話題。
但是,令與會(huì)同仁瞠目結(jié)舌的是:我的講話中,沒有任何涉及到“完美招聘”的內(nèi)容,相反,我講的都是招聘中“丑陋”和“殘缺”的話題。
因?yàn)槲以?jīng)慘痛的教訓(xùn)和后來的成功經(jīng)歷告訴我:在招聘中徒求“完美”之術(shù),就如不練內(nèi)功徒求招式的完美,不但舍本逐末,而且誰敢說自己有完美招聘的套路,肯定是自欺欺人。
為什么這樣說呢?
我們來看目前職場(chǎng)上存在的最直接客觀的一組矛盾問題:
求職者:“求職怎么這么難?”——覺得職場(chǎng)上謀職者供大于求,很難找到好工作。
用人單位:“招人怎么這么難?”——覺得人才缺乏,很難找到合適的人。
這種“對(duì)立”是怎么造成的?
——大多數(shù)企業(yè)在招聘中,都是告訴求職者我們企業(yè)如何好,前景如何美麗,為人才提供優(yōu)厚的待遇和廣闊的發(fā)展空間(現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查幾乎都認(rèn)為如此);而求職者也無一例外的告訴用人單位:我是某方面多么有能力,多么值得你信任的人才,我將為你的企業(yè)帶來升值(現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查,所有HR都表示這是事實(shí))——而事實(shí)上,在大多數(shù)的“一對(duì)一相親”(招聘、面試)過程中,雙方并不這樣認(rèn)為;或者在互相磨合的過程中,雙方覺得對(duì)方并不是像他原來口中承諾的那樣。這就像找對(duì)象、談戀愛,如果雙方都說對(duì)方好,而心理上實(shí)際不認(rèn)為那么回事,怎么會(huì)有好結(jié)果呢?!
那么,與其互相欺騙,或者自欺欺人,不如雙方赤裸裸面對(duì)現(xiàn)實(shí)。我的看法和做法就是:如果真要追求“完美招聘”的趨向,那么,作為HR,就要展現(xiàn)企業(yè)“殘缺和丑陋”的真實(shí)一面(因?yàn)槲覀儫o法要求求職者說:你首先把你個(gè)人存在的不足和問題全部給我老實(shí)交代一遍)。我在過去的失敗和教訓(xùn)中總結(jié)的5招經(jīng)驗(yàn)是:
第一招:告訴求職者,你的企業(yè)存在的“殘缺”和“丑陋”
也許你會(huì)覺得可笑,怎么可能這么做呢?但是,你馬上就會(huì)覺得,真正可笑的是,你招聘的人沒有到位,或者幾個(gè)月中很快走光了。
很多企業(yè),特別是小企業(yè)經(jīng)常采用“美容法”,也許你會(huì)說,這是無奈,因?yàn)樾∑髽I(yè)吸引不了人才。可是,有沒想想,“美容法”就吸引得了人才嗎?你說你是最好的對(duì)象,他明天就發(fā)現(xiàn)不是這么回事,何況這個(gè)世界上,“永遠(yuǎn)有更好的”,只有那些既看到你的價(jià)值,而又能夠同時(shí)包容你缺點(diǎn)的人,才能和你一起并肩作戰(zhàn)。當(dāng)然,如果真實(shí)告訴求職者:我們是一個(gè)很小的企業(yè),我們現(xiàn)在能給的只是什么,你做的這份工作有多辛苦多辛苦……結(jié)果你會(huì)發(fā)現(xiàn),有些面試過程不用你多費(fèi)口舌,2、3分鐘就彼此覺得可以結(jié)束了。你面試100個(gè)人,可能最終只有1個(gè)人愿意留下來?墒,你會(huì)發(fā)現(xiàn),那個(gè)人很踏實(shí),很努力,很穩(wěn)定!對(duì)企業(yè)來說,“人才”是不是人才,最終看他是不是留下來為你所用。找對(duì)象時(shí)候,如果你明明瘸了一條腿,卻告訴人家姑娘“我打球摔傷了”,始終是會(huì)被發(fā)現(xiàn)的?墒,我們很多HR,在招聘中卻還是在美化企業(yè)那條瘸腿。
我所在的企業(yè)能夠從5年前的10多個(gè)人的袖珍IT企業(yè),到了今天的200多人,這一招,起著很重要的作用。因?yàn)檎媸且粠吞?shí)樸素的員工,凝聚在一起,造就了企業(yè)的今天。企業(yè)小的時(shí)候,不怕沒有人來,現(xiàn)在企業(yè)大了,我更加理直氣壯的用這個(gè)招數(shù)。
HR,不要讓美麗成為謊言。
第二招:從企業(yè)內(nèi)部的“殘缺”找“補(bǔ)丁”
企業(yè)要人才來做什么的?是來創(chuàng)造價(jià)值或者解決某種問題的。我們有時(shí)發(fā)現(xiàn),HR為了找到一個(gè)好的人才或者適合的人才,苦心設(shè)計(jì)各種各樣的面試題、技巧,有一大堆的表格、模型,可是結(jié)果,你還是發(fā)現(xiàn)招聘成功率很低。一方面,“你有政策我有對(duì)策”,市場(chǎng)上各種應(yīng)付面試的技巧應(yīng)運(yùn)而生,而且跳槽越多的職場(chǎng)老油條,越能在面試過程中花言巧辯,表現(xiàn)突出。最簡(jiǎn)單的,你現(xiàn)在還會(huì)在辦公室門口放一個(gè)紙屑,然后等看看誰拾起來,你就招他嗎?拾起來就是好員工嗎?更多的人才是做大事不拘小節(jié)。雖然“細(xì)節(jié)決定成敗”,但是沒有做大事的,你連失敗的機(jī)會(huì)都沒有。另外一方面,就是你拷貝的那些大企業(yè)的面試模型表格題庫,或者是你設(shè)計(jì)出來的那些,都是一種概括,他只能幫你做第一遍篩選。就如高考一樣,只是用一種模式篩選某種智商高的人,但是不能篩選另外一個(gè)方面智商高的人,更不能篩選情商高的人。為何要概括出某種模型,而不直接把你企業(yè)存在的問題擺在他面前?我在招聘中,就是這樣倒過來招人:一次招項(xiàng)目開發(fā)人員,從簡(jiǎn)歷看或者面談情況或者經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)職稱,A都比B要好,按照以前的方式,我會(huì)招A。但是,我們技術(shù)部做項(xiàng)目的,經(jīng)常和客戶打交道,客戶的項(xiàng)目需求經(jīng)常變化,有些問題很難解決。我們招聘的時(shí)候,就是直接把這些問題端出來,結(jié)果,B能夠給出很好的解決之道,我們招聘了B,后來發(fā)現(xiàn),以前招A那種模式進(jìn)來的人不能解決的問題,用招B這種模式進(jìn)來的人,問題都大部分得到改善。還有,你有沒發(fā)現(xiàn),有些人面試中“機(jī)智善辯,有良好的談判能力和競(jìng)爭(zhēng)欲望”,結(jié)果做銷售成績(jī)非常一般,而有些看上去表達(dá)能力很普通,甚至有些內(nèi)向,但是,他卻成為你公司銷售精英呢?
所以,招聘的時(shí)候,我們應(yīng)該用逆反操作方式,先找到企業(yè)不足的、殘缺的一面,然后看看誰能解決這些問題,從企業(yè)內(nèi)部的“殘缺”找“補(bǔ)丁”,而不是從HR選人的能力——“面試”這個(gè)環(huán)節(jié)突破,不是從招聘環(huán)節(jié)先判斷這個(gè)人綜合怎么樣。“最好的,不一定是最適合的”。
世事常常是這樣:“逆”向,成就“正”果。
第三招:招“自私”的人,讓員工“自私”的工作。
有些HR,仍然用老眼觀看世界。例如,面試中稍微覺得求職者不談集體,只談自己的奮斗目標(biāo),就覺得他們可能沒有良好的TEAMWORK。我看到的不少例子告訴我,在企業(yè)中表現(xiàn)得很好的人,往往就是那些為自己職業(yè)或者事業(yè)目標(biāo)奮斗的人。何況,時(shí)代不同了,人力資源的群體,也體現(xiàn)了不同的特點(diǎn)。比如“80后”的一代,考慮問題的思維方式首先就是:做這件事,對(duì)我有沒好處?如果你用“60年代”的標(biāo)準(zhǔn):凡事先國家,后集體,再個(gè)人,那么,你和你的企業(yè),和他們存在的,就不僅僅是代溝,而是楚河漢界。事實(shí)上,市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的大多數(shù)人,何曾不是“自私”的——為了提高自己的收入、地位、為了實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值而來到企業(yè)的?把“有沒團(tuán)隊(duì)精神、奉獻(xiàn)精神”卡在面試這個(gè)環(huán)節(jié)上,能面試得出來嗎?一個(gè)人是否能夠有集體觀念和奉獻(xiàn)精神,是到了你的企業(yè)后,機(jī)制和領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)力決定的,否則,就不會(huì)有大批國企倒閉了。“自私”的人到了企業(yè)之后,我作為HR,也沒有去灌輸什么“為企業(yè)而奮斗”的理念,而是力圖將企業(yè)的目標(biāo)、利潤(rùn),和他們個(gè)人的目標(biāo)、愿望結(jié)合起來。我更多的是鼓勵(lì)和支持每個(gè)人結(jié)合現(xiàn)在的工作,為自己的現(xiàn)在和未來而全力以赴。事實(shí)上,只要每個(gè)人的奮斗目標(biāo)不斷實(shí)現(xiàn)了,企業(yè)的業(yè)績(jī)目標(biāo)也實(shí)現(xiàn)了。
鼓勵(lì)招聘“自私”的人,和招聘后支持員工“自私”的人力資源管理,看起來很丑陋,很赤裸。但是,我秉承一個(gè)理念:優(yōu)秀的組織應(yīng)該力圖在達(dá)成每個(gè)成員的成功中體現(xiàn)自己的成功。
成人,才能達(dá)己。
第四招:別讓看家本領(lǐng)“看”上你
專業(yè)造就了我們,但是專業(yè)有時(shí)也限制甚至毀了我們。用“江湖”一點(diǎn)的話說,就是“玩槍的人往往就死在槍下”。一些HRD的知識(shí)體系很專業(yè),但是不見得比那些半路出家的做得好。如果你不懂得看人、招人、用人,那些什么360度考評(píng)工具等等專業(yè)的東西,你再精通也是“戲子武花槍”。并且,專業(yè)角度出發(fā)的人,往往會(huì)把自己的模式“傳染”給員工。比如,我們都知道,按照專業(yè)角度,一個(gè)技術(shù)開發(fā)人員,如果能在企業(yè)中不斷去深化他專業(yè)的技術(shù),那是最好的。但是更多的企業(yè)是發(fā)現(xiàn),很多技術(shù)人員,干了3、5年,覺得來來去去,總是這個(gè)工作,自己也提不高了,也就想換個(gè)環(huán)境,怎么都留不住。其實(shí),就是因?yàn)槲覀冎皇且龑?dǎo)他兩種模式:一個(gè)是“不斷深化看家本領(lǐng)”,潛心技術(shù);另一個(gè)就是如果這個(gè)人有管理才能,我們引導(dǎo)他未來做管理,但公司卻長(zhǎng)期提供不了職位空缺。另外,很多人都不會(huì)覺得“自己沒有管理潛能”,只是認(rèn)為公司不愿意給他機(jī)會(huì),于是,累了,就拍屁股走人。你說“很難留住他”,其實(shí),技術(shù)人員有時(shí)是更加不愿意走的——因?yàn)樗麄兌鄶?shù)人到了其它公司,還是干那樣的活,還是做不到經(jīng)理,甚至未必流動(dòng)了就提了工資;蛘,如果新的公司給他加薪500元,但是他離職用一個(gè)月重新找工作損失了6000元月薪,1年下來也就扯平了。他心里比你還慌,還迷茫。
你要給他分析,其實(shí),很多方面是可以充實(shí)自己的。比如,有些技術(shù)人員,看家本領(lǐng)很強(qiáng),但是溝通概括能力很差,寫文檔的習(xí)慣很差,做項(xiàng)目規(guī)劃的能力很弱,那么,這些都是他們需要加強(qiáng),可以加強(qiáng)的地方。我常常告訴技術(shù)人員,并幫他們分析,告訴他這些地方你提高了,改變了,你才能走,那樣你就不會(huì)白浪費(fèi)在這里積累的一切,因?yàn)槟菢右馕吨憔C合能力更好,而不只是看家本領(lǐng)好,能夠謀到更好的職位和薪酬,我不說留他們的話,往往還是很多人留下來了。他其實(shí)也明白,財(cái)務(wù)也不是每天都弄那幾個(gè)帳目?HR也不是要每天重復(fù)招人、培訓(xùn)、考評(píng)?每個(gè)人多數(shù)時(shí)間都是在做重復(fù)的工作。一個(gè)相同職業(yè)群體中,人與人之間的區(qū)別,在于“不是在做重復(fù)工作”的少數(shù)時(shí)間,怎么用。你要告訴他,指引他。
我記得我學(xué)開車的時(shí)候,教練看到我緊張的時(shí)刻,總是對(duì)我說:你要控制車,不要讓車控制你。我們每個(gè)職場(chǎng)人員,最可悲的就是讓自己的看家本領(lǐng)“看守”了自己。這樣,就會(huì)等到累的時(shí)刻到來,然后換環(huán)境,如此不斷重復(fù)。HR,你以后的招聘工作累不累,也取決于你人招進(jìn)來之后怎么用,怎么留。
手中無劍,才能心中有劍。
第五招:給員工一個(gè)“打包走人”的時(shí)間進(jìn)度表
這個(gè)問題也許你聽起來更可笑。是的,這是一個(gè)“丑陋”的問題。HR不是招人和用人留人的嗎?怎么一開始就和員工說打包走人?
可是,不要忘了,天下沒有不散的筵席。
如果你能用站在員工的立場(chǎng)出發(fā)的角度,去和他“約定分手”的時(shí)間,總好過突然他給你遞交一個(gè)辭職信,讓你措手不及。我喜歡招那些一開始就說“我可能會(huì)在這里干2年”的人。和員工熟悉了,我會(huì)去了解他們(特別是核心員工)在公司工作時(shí)間的結(jié)束點(diǎn),以及原因。然后,給出我的意見。有時(shí)候,你會(huì)發(fā)現(xiàn),這成為一種心理契約,真的不到那個(gè)時(shí)候,他不會(huì)走。而那些沒有明確時(shí)間規(guī)劃的人,常常突然因?yàn)橐患绊懬榫w的事情,就想到走了,哪怕昨天還信誓旦旦的說“今年的目標(biāo)一定要超額完成,明年一定帶著團(tuán)隊(duì)再創(chuàng)高峰”。
我最近就自己碰到一個(gè)典型的例子。一個(gè)新秀想走,部門經(jīng)理留不住,部門總監(jiān)也留不住,3天后,辭職表交給我簽名。我和她談,但我沒有挽留她,我談她的優(yōu)勢(shì),弱勢(shì)。分析在公司和部門中,她這些弱勢(shì)可以在半年內(nèi)得到改善,也可以有機(jī)會(huì)競(jìng)選經(jīng)理(我所在的企業(yè),經(jīng)理都是要競(jìng)選上來的),“假設(shè)可能你做經(jīng)理了,干了半年再走,你以后的起點(diǎn)完全不同。為什么不給自己多一年的時(shí)間?你現(xiàn)在出去,也只能是找一個(gè)像在這里一樣普通的職位。”結(jié)果,她收回了辭職信,并和我約定,至少她還會(huì)做半年。
我們分析一下,留一個(gè)要走的人再做半年,公司會(huì)損失嗎?這半年,在她完善自我的過程中,也就是為公司創(chuàng)造比以前更多價(jià)值的時(shí)間。這半年,她是沖著競(jìng)選經(jīng)理而來的,競(jìng)選上了,她還會(huì)繼續(xù)至少干半年,但是,我心理清楚,如果競(jìng)選上了,至少她1年內(nèi)不會(huì)走。這樣,作為HR,我等于就是很清楚這種優(yōu)秀員工可能離開的時(shí)間。而在她沒離開之前,她和公司之間,互相給機(jī)會(huì),創(chuàng)造的是雙贏。如果她落選了,最后還是離開,那么,這半年,公司也沒有任何損失。而每個(gè)員工在公司是進(jìn)是退,就是有機(jī)制在規(guī)定在運(yùn)作的。我認(rèn)為HR應(yīng)該追求一種境界,就是在員工之間,要做到:進(jìn)退無商量,來去有約定。
結(jié)語:
企業(yè),員工,出于“為己”、“利益”的目的,自然都有他丑陋和殘缺的一面,但是凡事都有兩面性,如果你能順勢(shì)而為,而不只是一味的去檢討對(duì)方的丑陋,殘缺,互相開誠布公,那么,用人單位和求職者這對(duì)歡喜冤家,就能夠從“對(duì)立”走向“對(duì)話”。